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难有快刀斩乱麻——与七位学者对谈骑手权益保护

2021年10月14日 17:10
仅有工作是不够的,要有好工作。
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稍晚于“996”、“大小周”、“打工人”,在城市白领的加班困境被充分讨论之后,服务白领的外卖骑手的生存状态也开始被关注。只是频次更低、程度更轻,所以围绕骑手处境,还没有诞生那么多流行词汇。

这个群体最近一次走进舆论中心,是因为今年 7 月多部委连续出台文件,要求加强对互联网零工权益的保护,并特别关照其中超长工作和安全风险问题格外突出的外卖骑手。

一些令市场注意的信号包括:要求制定骑手接单的最低报酬标准,要求平台或其合作的第三方劳务派遣公司为有正式劳动关系的骑手缴纳社保。

嗅觉灵敏的商业人士从中窥探着中国监管方对互联网平台企业的态度:美团股价在文件发布后一度下跌 14%,市场担忧新增社保责任后,平台成本会陡然上升。另一批站在普通劳动者立场的人则拍手称快,认为骑手权益今后有人撑腰。

这种平台与零工对垒的叙事,简单、易读,但不足以描述复杂得多的现实。

大风向确实是,平台未来会承担更多责任。做蛋糕的速度减缓了,分蛋糕问题被提上日程。经济发展不再被当成压倒性指标,增长与分配间的关系正被重新调整。

但零工权益保障的具体问题,不会像分蛋糕比喻那样直观明了:平台和劳动者的利益不是简单此消彼长、你多我少。平台出血,不意味着劳动者就自然得到好处。

为从更丰富维度观察零工处境,我们访谈了 7 名中外零工经济研究者、观察者,他们提供了社会学、人类学、经济学、法学和欧美实践的不同视角。

在不少重要问题上,学者们不能达成共识。

大多数人认为,新政策的重点是,明确提出“劳动关系三分法”,即在以往正式劳动关系(由劳动法规范)和非劳动关系(由民法规范)外引入第三种关系:一种“不符合完全确立劳动关系”的条件,但劳动者由企业管理的状态,其权益保障很可能介于正式劳动关系和非劳动关系之间。

基于对三分法的理解,有人觉得,新政策恰是在给企业松绑,因为如果用第三种关系界定零工法律位置,反而减少了企业法律风险。真正能和平台建立正式劳动关系的零工数量可能并不会上升,骑手依然无法获得应有的完善保障。

也有人认为目前大部分骑手不和平台建立正式劳动关系的状态本身是健康、正常的,因为出于自愿,问题出在反垄断不力导致可选平台太少。他们担忧新政策会把本来自由、灵活的零工束缚。

有人认为仅有工作是不够的,应该追求好工作。有人指出,先有工作,才会有好工作,讲权利的前提是不能消灭就业机会。

欧美在处理起零工问题时没有更容易。在互联网经济同样发达的美国硅谷,立法正在保护零工和体谅大公司之间摇摆。我们的访谈对象认为,由于大公司能用钱影响政府,美国难以通过真正被需要的法律。

在鲜明保护劳动者权益的欧洲,西班牙将全部外卖骑手定义为平台正式雇员,这导致三家主要外卖平台或退出,或缩减规模,直接影响了劳动者生计和消费者体验。

以下是访谈整理,阅读这些充满分歧的观点,了解背后的立场的差异并不轻松。但对于一个关系众多人生活的复杂问题,过快形成强烈而简单的判断则更加危险。

孙萍:警惕 “外卖员永远是外卖员”

孙萍,中国社会科学院新闻与传播研究所助理研究员,香港中文大学传播学哲学博士,牛津大学访问学者;2017 年开始研究算法与外卖骑手间的数字劳动关系,近四年接触了近百名外卖骑手。

《晚点》:互联网平台和外卖骑手之间的劳动关系现状是怎样的?

孙萍:2021 年我们在北京做过一个 1209 人的样本调查,其中专送外卖员占 52.83 %,众包占 42.42 %,其余是餐馆自营或者其他雇佣类别。

专送由站点管理,全职,一天实时在岗;众包管理相对松散,想跑几单、几个小时自己说了算。

但所有众包和专送骑手,在劳动关系上都属于 “外包”——跟中介公司或劳务派遣公司而不是外卖平台签定协约,签的东西五花八门,有说签劳动关系,有说签劳动协议,有说不知道签的什么,还有被注册成个体工商户的,呈现一个非常复杂的雇佣体系。

《晚点》:这种复杂关系是如何形成的?

孙萍:起初互联网平台延续制造业雇佣方式,直接雇佣——给骑手交社保,有底薪,这也与当时骑手少有关。

到 2017 年,平台开始扩张,市场十倍、百倍增长,平台发现可以外包后一发不可收拾。2018 年后,慢慢全部转为外包,(骑手的)管理和运营被甩给了中介和劳务派遣公司。

这些派遣公司盘根错节,大的能在美国上市,小的类似黄牛、地头蛇。外卖平台多与中大型派遣公司签合同,一个平台有几百家合作机构,既能保证自己的市占率,又确保了对劳动力的统筹。

《晚点》:相比去制造业工厂流水线,更多人愿意送外卖。是否劳动者自己认为,骑手是更赚钱、更自由的工作?

孙萍:需要承认骑手确实是一个性价比相对高的工作:工资相对高、不拖欠、多劳多得。所以骑手虽然被认为是 “低门槛就业”,但确实在帮农民工职业化转型,它的过渡性作用不可忽视。

但就怕缺乏合理监管时,过渡性会变成永恒性,阶层固化,外卖员被 “黏” 在了平台上:他没有提升技能的可能。他们最多的想法是赚到钱后可以回老家开餐馆,因为他接触最多的就是送餐,但实际上他不知道怎么经营。很多外卖员开餐馆亏了钱,又回来送外卖。

《晚点》:互联网平台的技术特征、算法手段,对骑手这种处境中起了什么作用?

孙萍:算法是数字劳动监管的一种新形式,它是一个游戏化机制,你跑越多给的越多,比如一天跑 50 单以上给你提价,从 8 块,到 10 块、11 块。很多骑手跟我说,跑单是上瘾的。

根本上讲,劳动者缺钱,又希望赚快钱,就出现了一种 “黏性劳动”:离不开平台,越干越凶,最后自我剥削,从一开始一天干 8 小时,到 12 小时、14 小时,甚至 16 小时,想拿命换钱。

《晚点》:新政策陆续出台,未来可能会让平台给每个骑手缴纳五险一金,改善拿命换钱的处境吗?

孙萍:应该不会一刀切,这样会把平台弄死。可能是在正式雇员和独立劳动者之间再界定一些新的具体类别,因地制宜。美国、加拿大和英国就实行类似方法,比如英国在雇员和零工(个体劳动者)之外还有一个 “b 项工人”,保障比零工多、比雇员少。

《晚点》:在现状基础上,首要应被增加的保障是什么?

孙萍:非常重要的是职业伤害保障。我们调查中,多于三分之一的的骑手都出现过交通事故(包括小的剐蹭、摔倒等)。虽然平台给骑手缴了商业保险,但小事故中,很难认定事故责任。

而保障更全的 “职业伤害险” 又在五险一金里面,五险一金必须签了劳动合同、认定劳动关系才能有。我们要考虑,如何绕过劳动关系来谈论社会保障,把之前基于劳动关系形成的权益拆开,把职业伤害险单独拿出来。

《晚点》:有什么能更快采取的改善措施吗?

孙萍:我一直提 “算法协商”,算法不应该只听专家、工程师和平台企业的意见,能不能听听底层劳动者的意见?

我们调查时问,如果平台做出哪些调整,你会更愿意做骑手?60% 的骑手都选择派单更合理。有些高峰时段单子特别急,6 个单子半小时要送完,还都不是一个方向。还有一些折返单,让你逆行过天桥、穿马路、闯红灯。

《晚点》:骑手自己怎么看可能的政策变化?他们想多赚钱还是想要保障?

孙萍:其实大部分人不关心。他们关心非常实际的事,比如新国标电动车来了,老电动车怎么办,是不是要换成更贵的摩托车、要去考摩托车驾驶证。

对社保他们是非常混杂的状态。四五十岁,以前在制造业干过、有过五险一金的可能想缴。以前就是零工的不想,他们更愿意每月多拿 800 、1000 块工资。未来他们老了还有社保吗?这都难说。

《晚点》:新政策更倾向保护零工,会使平台有一定损失,怎么看这种代价?

孙萍:该让利的时候要让利。现在中国走到了衣食足而知荣辱,仓廪实而知礼节的时候,我们开始想劳动能不能有尊严一点、体面一点。

郑广怀:新政策其实是在给企业松绑

郑广怀,华中师范大学社会学院副院长,长期研究社会工作与社会政策、劳动研究与工业社会工作(企业社会工作)、社会组织,提出了劳动 “次标准”、“下载劳动” 的概念。

《晚点》:打零工过去也有,比如短期的流水线工人、建筑工人等,互联网平台经济给零工处境带来了什么变化?

郑广怀:我认为互联网本质上没有改变零工的劳动关系。平台让零工按照他们的指令送外卖、送快递,这就是正式劳动关系。

但互联网平台的技术控制改变了对零工的管理模式。以前工厂里是工头管民工,现在是算法管零工,好处是进入和退出都更简单。弊端是,人做管理时,再严厉也有打盹,但算法管理高度理性、功利化,把人压榨到极致。这些管理还体现为无处不在的摄像头、传感器,人也知道这些机器存在,所以 “必须乖乖的”。

《晚点》:所以你认为,相比在工厂、工地工作,做骑手处境更严峻,更不自由。

郑广怀:送外卖可以 “三天打鱼两天晒网”,看起来更自由,但我认为他们被控制了。

看起来没人管你,但 APP 在管着你。APP 不是下载到手机上,而是下载在脑子中,决定着你的工作形态。

你不再想工作的意义是什么,变成了 APP 的执行工具。机器让你意识不到有人剥削你、压迫你。灵活就业变得原子化,每个人都把对方当竞争对手,而不是联合起来与资本方博弈。这种竞争观念往下发展就是技术加资本的统治。

这是在走回头路:大家先考虑的是有没有工作,而不是考虑工作会不会受保护、有没有自由。劳动保护、劳动者权益淡出视野,变得不是问题了。从劳动者角度看,劳资关系是明显倒退了。

《晚点》:你认为 7 月以来的新政策会改变 “劳动关系倒退” 的状态,让零工处境更好吗?

郑广怀:我对新政策没有多高期待。

目前几项政策都没有规定具体 “罚则”,既没有说平台做不到应该承担什么责任,也没有规定牵头发文的几个监管部门干不好会怎么样。象征意义大于实际变化。

我认为现在的政策其实是在给企业松绑。过去,平台和劳动者之间的关系不明朗,企业还要想一想法律风险,现在等于间接告诉巨头,你们可以在正式劳动关系之外适用另一种关系,即 56 号文件提到的 “不完全符合确立劳动关系,但企业对劳动进行管理” 的情况。如果没有新政策,其实可以要求就按劳动法来界定,零工和平台之间就是劳动关系。

我认为目前的政策不是贴近劳动者,而是更贴近企业方。

董保华:比起平台经济,传统的标准劳动关系才更需要改革

董保华,中国法学会社会法研究会副会长、华东师范大学法学院教授。长期关注劳动法。公开发表有关劳动法、社会法、社会保障法方面的论著约 900 万字。曾经参与《劳动法》论证和起草。

《晚点》:从法理角度,你认为互联网平台经济下,劳动者和平台应该是什么法律关系?

董保华:劳动关系目前有三类,一类是标准劳动关系,一类是非标准劳动关系,一类是非劳动关系。大部分平台零工恐怕是非劳动关系。但我认为这总体是健康的,因为是自愿形成的。

据我们了解,三分之一非劳动关系的平台零工之前在制造业。换言之,大家是从有劳动关系的地方自愿去了非劳动关系的地方。

《晚点》:为什么劳动者要从有劳动关系的地方离开?

董保华:过去劳动合同法逼你建立劳动关系,这是因为我们总用上帝视角看劳动者,认为他们无奈、无知,建立劳动关系才是保护他们。

这会导致个人缺乏上升空间,没有淘汰与竞争,怎么上升?也会让企业缺乏应有竞争力。

你看出名的制造业企业家,坚持优胜劣汰,得到劳动者的普遍拥护,却被视为反劳动合同法的典型,当年全国花了多少力道来批评华为。(2008 年华为在劳动合同法生效前,鼓励员工离职重新签订合同,并放弃无固定期限劳动合同。)

比起改革平台经济下的用工关系,传统的标准劳动关系才更需要改革。

《晚点》:一种观察是,平台经济下的零工在拿命换钱,这也算健康状态吗?

董保华:平台经济下的就业关系并非没问题,比如缺乏社会保障,但这个群体还在努力,在奋斗,我们没有资格对他们的选择悲天悯人。

更值得反思的是我们一些高高在上的群体,比如综艺节目《令人心动的 offer》里,我们的同行律师对裸辞转行的应聘者的藐视。做律师很强调经验且需要自我负责,我们为什么不能鼓励裸辞、奋斗,只能按部就班地从国外名牌大学的毕业生中选拔?一个堵塞了上升空间的社会必然引发冲突。

《晚点》:新政策会让平台承担更多责任,加强对劳动者的保障,你怎么看这个转向?

董保华:新政策 90% 是好的,坚持了不要求所有人认定劳动关系,能认定就认定,不能认定也别勉强。

但有政策提到了 “最低工资”,有搞成劳动关系的倾向,这是不妥的。最低工资按照工作时间支付,外卖或网约车司机是按劳动结果获得收入,这两者怎么匹配?以最低工资的名义,零工可能不被允许多平台接单,劳动者那点可怜的自由就没了,经济活力也被劳动关系搞没了。

《晚点》:所以零工更能从非劳动关系中获得好处?

董保华:跟你没有劳动关系,就不用听你的,零工可以接任意一家外卖平台的单,在多个 APP 间转换。竞争的是平台方,如果平台不好,零工可以转到另一家。以网约车为例,司机只要比三、五家公司,就知道哪个更划算。

当前的主要问题是外卖被两家平台垄断,这对劳动者是要命的。为什么反垄断法不落实的好一点,为什么让平台轻易合并?

以建立劳动关系名义阻止从业者在平台间转换的行为,才最需要被禁止。

《晚点》:不建立劳动关系,但零工实际又被平台 APP 指导着干活,出现安全事故,难道不应该是平台承担责任?

董保华:零工可以交居民保险,不一定交职工社会保险。有些社会保险,例如养老、疾病不与用人单位挂钩。

与用人单位挂钩的是人身伤害类保险。现行的工伤险不适合平台零工,这类保险强调工作时间、工作地点、工作原因的高度稳定。零工今天在这个企业工作,明天在那个企业,很容易扯皮。

但国家可以强制出台类似交强险的社会类保险——只要骑手撞了人,不管谁的责任,保险公司都要赔付,由政府规定每一个订单中含多大比例的保险费,这就不一定和劳动关系挂钩了。

《晚点》:你曾参与过《劳动法》等法律起草,你觉得接下来的零工经济相关立法,有什么经验教训可参考?

董保华:我们现在常常强调政策制定者的善意,而不强调实际效果。很怕政策变成无的放矢,一箭下去,伤及劳动者。

《劳动法》里有很多条款是我本人写的,但《劳动法》法律标准有些是道德转化而来的,《劳动合同法》更是进行了强化。有部分人总希望越道德化越好。其实法律只是底线标准。低标准才能广覆盖,高标准就只能窄覆盖,《劳动法》、《劳动合同法》没有执行好,正是这个问题。

现行的僵化体制,适应不了现在这么灵活的用工关系。劳动立法易上难下,标准下不来,就只能另搞一套。就怕现在新政策也爬楼梯,以最道德的方式,塞给劳动者最不道德的结果。

李强治:平台看短期目标,政策跟踪长期矛盾

李强治,中国信通院政策与经济研究所监管部主任,长期从事电信和互联网行业监管政策研究。

《晚点》:五年前你开始研究平台零工相关政策,当时的一些思路已反映成了现在的政策提法,这个研究过程是怎样的?

李强治:2016 年,我们开始研究共享经济相关政策。其中一个议题是,外卖这种劳务共享平台正在造就一个大的、新的就业群体,这个群体怎么稳定?

当时就提出要界定共享经济下的第三种劳动关系——我们叫具有从属关系的劳动者:这些人与平台不是劳动关系,不是平台员工,但受平台规则的严格管理,必须根据我的算法给你派单,你拒绝我就给你打分,有一系列奖惩机制。

看起来是自由、灵活的新经济,其实唯一灵活的是劳动者的进入和退出,选择干还是不干。

《晚点》:但当时政府并没有马上对平台经济加强监管。

李强治:基于政策基调,部门没有去管,当时承认这种业态的合法性,我们还专门分类做了指导意见,让这些平台合法。

因为互联网解决了很大的灵活就业问题,是新经济新动能的重要代表,需要让子弹飞一会,不能一上来就被管死。

《晚点》:为什么现在监管收紧了?

李强治:和整个行业发展阶段有关。2010 年移动互联网技术倒入后,网约车、共享单车、外卖等新业态一轮轮爆发。当时政策是先看一看、放一放,让新业态发展起来。

这两年,互联网产业进入成熟期。游戏、社交、电商这些互联网成熟赛道都被做了一遍,竞争变成基于流量把这些业务再做一遍,新发展变少。

行业由此进入一个规则重构期,过去一些被认为是行业惯例的做法,比如二选一,现在政府明确这是违反规则的,在未来也会是常识。关于劳动者保护的规则也是。

政府在不同阶段的政策优先目标也不一样。陷入竞争的平台,会从短期目标考虑问题;而政策监管跟踪长期矛盾,会从经济、社会长远角度划定底线。现在平台成熟了,经济效益之外,要多考虑社会效益。

《晚点》:平台在新的监管思路下会大出血吗?

李强治:这里面需要有政策权衡。如果要求平台给所有灵活就业者交社保,那么成本收益可能无法平衡,这个市场可能就不能存在。这也违背一个重要的政策目标,即保证就业。

中国刚实现全面脱贫攻坚,有 6 亿人月薪仅 1000 元,脱贫攻坚还非常脆弱。什么是灵活就业者最大的权利?是就业。有权利的前提是你不能消灭就业机会,之后才是更多收入和保障。

《晚点》:从已发布的文件看,有人认为中国政府倾向以三分法来规范平台与劳动者的关系,这一方法能有效实现政策权衡吗?

李强治:我非常支持三分法。我们可以做非常精准的政策措施:哪些劳动者享受哪些权益,平台应承担多大比例或者哪些类型的社会保障,可以由平台率先突破。可以以订单量、收入作为政策执行标准,再考虑每个行业具体情况,核心是在行业的可持续发展和劳动者权益保护之间取得平衡。

陆明涛:最终结果是市场博弈出来的

陆明涛,首都经济贸易大学经济学院副教授,中国社科院经济所博士,金融所博士后、副研究员,国家金融与发展实验室副研究员,从事宏观经济学、经济增长理论、养老金经济学等研究。

《晚点》:零工由来已久,为什么外卖骑手等人群现在这么被关注?

陆明涛:我觉得大家对外卖市场抱怨比较多,是因为送外卖基本没有太多技能壁垒。

这种低门槛其实使骑手收入和平台本身没太多关系,而取决于劳动力市场的整体供需。如果工资高,会不断吸引劳动者涌入,工资又会因竞争激烈下降,当然也不会太低,否则很多人受不了就走了。因为市场没有进入和退出的壁垒,很难把骑手的收入状况说成是某个或某些平台的压榨。

《晚点》:也有学者认为,虽然看起来骑手工作可以来去自由,但平台对他们的具体工作管控很严格?

陆明涛:只要平台无法规定骑手加入平台要付一大笔成本,或无法使骑手加入了就不能退出,平台就很难控制骑手。他们随时可以跑路,不想干了,平台也没辙。

《晚点》:7 月以来发布的文件,指向让平台和劳动者签订某种书面协议,形成一种介于正式雇佣关系和个人劳动者之间的法律关系,这种监管走向会不会改变现在零工 “来去自由” 的状态,更健康的零工经济模式可能是怎样的?

陆明涛:政府关注零工经济很对、很及时。说实话作为经济学者,我不是特别关注具体政策文本,因为市场均衡才起主导作用,不存在所谓完全公平的设计。

比如政府可以建立一个规则,要求外卖平台给骑手缴纳 “外卖险”,这部分成本会根据供需弹性相应转嫁给需求方和供给方(即消费者和互联网平台)。如果费用太高,消费者就不如自己下楼到店里吃。

最终结果是市场博弈出来的,会慢慢走向多方力量均衡,发挥作用的因素可能是价格弹性、风险承受力和市场供需局面等。

Steven Hill:不能让这些企业创造糟糕的工作,同时让其它企业破产

Steven Hill,美国专栏作家,著有观察零工经济的《Raw Deal》(《经济奇点》)一书,长期关注平台经济发展。

《晚点》:加州政府 2019 年签署了 “加州议会法案 5”(下称 AB5),将网约车司机等零工定义为平台正式雇员,并于 2020 年生效。这之后平台和零工各有什么反映?

Hill:Uber 拒绝遵守新法律,他们在实施这项法律上不断拖延。

作为一个大公司,Uber 可以付钱去收集签名、发起投票,所以他推动加州选民发起 22 号提案,推翻了 AB5。

《晚点》:加州一个县级法院在今年 8 月又裁定 22 号法案违反美国宪法。是否可以说,对零工提供更完善保护的做法又重新占了上风?

Hill:故事还没结束。Uber 会向上级法院提出诉讼,谁也不知道 22 号提案最终是被法院驳回,还是作为法律被保留。如果法院又推翻了 22 号提案, AB5 会再次生效。

在美国多个州,Uber 正试图推动通过 22 号法案,工会则在抵制,各州劳动法律都很动荡。无论在加州还是华盛顿,硅谷公司都在用钱影响政府,所以美国很难通过真正被需要的法律。

《晚点》:在这场零工、工会和平台的利益拉扯中,政府应发挥什么力量?

Hill:政府可以规范市场,避免最坏的结果。公司想要的当然是工作数量而不是质量,他们榨取工人的利润。去年在纽约有七个司机因为债务缠身自杀。如果我们放任不管,劳动者就会变成这样。

在关于纽约市的一个 “空座位与拥挤的街道” 的研究中,研究人员发现 40% 的司机没有乘客,他们开着空车到处跑,这样对环境、劳动者都是损害,这就是 Uber 模式,也是政府需要制定法规的原因。

《晚点》:你在 2015 年出版的《Raw Deal》(《经济奇点》)一书中认为,平台经济正在伤害工人,并给出了 “便携式安全网”(平台根据零工工作时间,按比例支付一定金额,支持零工购买各类社会保障)的政策建议,提倡多平台为自雇者提供福利保障,这个想法现在有被采纳吗?还有哪些改善零工状态的措施?

Hill:Uber 提议的 22 号提案就包括便携式安全网。但是平台交给安全网的钱太少了,不能发挥真正作用。

22 号提案中,是仅当车上有乘客时才算工作时间,这实际减少了 Uber 应该给安全网缴纳的相应费用——开 Uber 时会有不少的空驶时间。

所以让平台定义便携式安全网是徒劳的,规则必须由政府规定,让零工至少享有最低水平的权益。

《晚点》:西班牙实行了更严格的外卖员保障措施,但影响了当地主要三家外卖平台的业务,一些外卖员面临失业,这似乎带来了反向结果。

Hill:这是一场工作数量和工作质量的权衡。我的观点是,如果一家公司不能同时创造好的就业机会并做到自身盈利,这说明它商业模式有问题,它不应该得到这些业务。

过去,在美国旧金山有一种可以坐四五个人的机场班车,从不同地方接你去机场,车费在 15 ~20 美元。Uber 以无利可图的商业模式让这些班车倒闭,如果 Uber 倒闭,这些班车会重新出现。

不能让这类企业创造糟糕的工作,又同时让其他企业破产。

《晚点》:你对中国保护平台零工的实践有什么建议?

Hill:中国可以考虑 AB5 法案的方法,即把零工都当作雇员而不是独立承包商,还可以参考便携式安全网。同时,确保零工接受高质量工作培训和技能再培训。平台需要思考,一年后你需要什么样的工人?两年、三年后呢?技能培训非常重要,可以让零工经济像引擎一样运行,带来高质量和大量的工作。

Valerio De Stefano:零工是平台的正式雇员,这是欧洲的努力方向

Valerio De Stefano,比利时鲁汶大学(KU Leuven)劳动法研究所和法学院 BOF-ZAP 劳动法研究教授。曾担任国际劳工局、欧洲基金会、欧盟委员会联合研究中心顾问,研究劳动法、就业法。

《晚点》:欧洲目前针对平台零工权益保障的立法情况如何?

De Stefano:举措成功程度因地而异。在西班牙,最高法院通过了一项立法,规定外卖配送平台的员工就是雇员,应该获得相应权利。

在意大利或英国等国家,大多数情况下,平台零工不被视为正式雇员,而是被视为可以获得某些权益保障的工人,即 “自雇人士”。

《晚点》:在西班牙,你们如何判定平台和劳动者之间是不是正式雇佣关系?

De Stefano:怎么判定一般的劳动关系,就怎么判定平台和零工的关系。如果平台要求你怎么对待消费者,规定你完成一项任务要多长时间,如果不遵守规则还会被解雇的话,这些都不是真正的自雇佣,而是被雇佣。

《晚点》:平台经济是一个新事物,欧洲对它的监管思路是如何演变的?

De Stefano:一开始我们不知道平台是怎么运作的,现在有全球法官的判决、学者的研究,很多经验告诉我们平台零工很大程度上不是自雇佣人士,而是雇员。

欧盟委员会会考虑发起立法倡议。我们会让平台零工被视为雇员。虽然这需要得到欧洲议会和欧洲各国共识,但这是我们前进的方向。

《晚点》:中国也开始加强对零工权益的保障,目前中国新政策倾向在正式雇佣的劳动关系和非劳动关系之外,界定一种介于二者之间的第三类新关系,欧洲有讨论过这种三分法的可行性吗?

De Stefano:讨论过,但委员会的共识是,不论如何,我们没有理由让平台零工经济区别于其他经济模式,它没那么特殊,我们不需要为此创造一个新的劳动关系。

总的来说,三分并不是解决方案。这会使部分劳动者的权益只得到有限保护,而处在弱势的自雇佣者则没有任何保护。

《晚点》:在西班牙把外卖员定义为平台正式雇员后,三家主要外卖平台或业务萎缩,或退出了西班牙,这也导致部分人失业。严格的劳动者保护,会否反而带来坏结果?

De Stefano:现在判断该立法的影响还为时过早,快递平台正在利用西班牙的例子向欧盟委员会施压。但正如我所说,我们没有必要对平台经济特殊对待,为了保留它而牺牲监管。

题图来源:视觉中国

晚点独家丨字节开启今年第二轮期权回购,每股 132 美元;恒大汽车天津产线改造停工;快手调整今年电商GMV目标至 6500 亿元

2021年10月13日 18:10
本期关注企业:字节跳动、恒大汽车、快手
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字节开启今年第二轮期权回购

每股 132 美元

《晚点 LatePost》独家获悉,字节跳动在上周开启了今年第二轮期权回购,在职员工回购价格为每股 132 美元,离职员工暂未收到期权回购邮件。今年下半年加入字节跳动的员工被授予的期权价格是每股 190 美元。

邮件显示,回购额度不超过已归属期权总量的 70%,参与回购的期权至少成熟一年。今年 5 月底字节对内的期权回购价格为每股 126 美元。

相较于去年年中每股 60 美元的期权授予价格,员工近一年已有 120% 的税前回报率;如果员工是在 2020 年 4 月以每股 48 美元将年终奖兑换成期权,那么税前回报率达到了 175% —— 这一收益率已远超阿里巴巴、拼多多、美团的股票近一年的涨幅。

期权从一张合同变成现金,要经历授予、归属、行权和变现退出四个环节,员工在加入公司时会被授予期权,字节员工也可以通过年终奖置换的方式获得期权;字节期权需要四年时间完全归属,每年分别归属 15%、25%、25%、35%,归属部分通过支付少量的行权价格就能够变现,变现方式可以是公司回购,也可以是在公司上市后于公开市场出售。

今年字节的连续两轮期权回购让不少员工感到意外,过去的频率每年只有一轮期权回购,通常在每年 4 月或 10 月完成年度绩效评价后。绩效评价在 M 及以上的员工可以选择将年终奖换成期权,不过在 M 评价以下只有 3 级,内部人士估算 60% 以上的员工都有资格参与年终奖与期权的置换。

一位将去年的年终奖换成期权的字节员工说,今年连续两轮的期权回购也许是为了增强大家的资金流动性,弥补员工在公司取消大小周之后的工资损失。

字节跳动从今年 8 月 1 日开始取消大周休息两天,小周休息一天的工作方式,改为每周双休。员工们算账之后发现他们的年工资将会因此降低 17%。曾有多位字节员工在内网提问能否普遍调高工资,但一直未被正式回复。

不过,以上字节员工说,此次期权回购对他吸引力并不大,因为 “不甘心也不愿意以这个价格卖掉。” 在他看来,直播电商、TikTok,以及字节投资的新业务都可能是新的增长点,“大家想要的是暴富故事,不是这么点涨幅。”

资本市场对字节的估值期待也很高。今年 6 月科技媒体 36 氪发布的字节跳动出售股权清单显示,字节的老股东希望以 4250 亿美元的估值出售老股。

并非所有人都如此乐观。一位手上有上百股期权的字节员工说,原本以为公司有不少增长空间,还用年终奖换了期权,但针对阿里、美团的反垄断监管,以及滴滴在美股上市的政策风险让他意识到,“接下来不仅仅得看业务表现,政策走向也许更重要。”(陈晶)

欠供应商钱

恒大汽车天津工厂生产线改造工程停工

 

《晚点 LatePost》获悉,由于拖欠设备供应商款项,恒大汽车天津工厂生产线改造工程不久前已基本停滞。原计划于明年初推出的恒驰 5 并没有如期开始投产准备。

 

此事涉及的供应商包括恒大汽车天津工厂焊装车间总包方库卡,涂装车间供应商日本大气社,总装车间总包方中汽工程,以及与国能合作建设了冲压车间的天汽模等。目前,除冲压车间主要由天汽模使用,给其他车企供给冲压件外,其他车间处于停产或部分停产状态。

在这种情形下,本周一,恒大汽车仍在天津召开合作伙伴大会,总裁刘永灼与供应商进行了沟通。会上恒大汽车提出 “大干三个月,天津工厂恒驰首车下线”。但内部人士表示,这款车目前是在 PT0 阶段(生产验证),一般来说,从这个阶段到量产下线还需要半年。

恒大汽车 2019 年 8 月发布新品牌 “恒驰”,同时规划了十几款车,在广州、上海、天津建有整车工厂。但随着资金链问题爆发,目前只保留了恒驰 5、恒弛 6 项目。进展更快的恒弛 5 将率先推出,原计划于广州南沙工厂投产。

然而广州工厂迟迟没有拿到生产资质。今年初,恒大汽车把战略重心转移到天津,计划在天津生产恒驰 5。广州和上海的一些生产人员、生产设备和试制车被转移到天津。

恒大汽车的天津工厂来自于 2019 年 1 月收购的国能汽车。国能在天津滨海高新技术产业开发区建厂,并于 2017 年 1 月拿到了发改委核准的新能源车生产资质。2018 年 11 月国能 NEVS 93 车型进入工信部的产品公告目录。但这一资质目前面临到期和延期问题。

天津工厂的生产线按照 NEVS 93 车型的要求建设,无法满足恒驰 5 生产要求,恒大去年底开始对生产线进行拆除和改造,现在这一改造工程已停滞。

同期,恒大汽车上海、广州、天津三地的部分员工被口头通知休假到 10 月底。“被休假” 的员工正常打卡后考勤系统已不再显示打卡记录。多位员工对《晚点 LatePost》表示,目前没有收到 9 月工资,公积金也没有如期缴纳。

有员工找到人力资源与社会保障局询问,人保局回复已与公司沟通,反馈称:“企业因工作量减少安排部分员工待岗,11 月 1 日 全员将正常返岗工作。”(王海璐)

快手将 2021 年电商 GMV 目标下调至 6500 亿元

上半年已完成 41%

《晚点 LatePost》独家获悉,快手电商将今年的总成交额(GMV)目标定在 6500 亿元。根据快手财报,上半年快手电商 GMV 为 2640 亿元,已经完成总目标的 41% 。

6500 亿元是按 “宽口径” 统计的,即包括在快手小店和跳转到外部平台上完成的交易;包括实际成交的订单,也包括未付款、未发货和退款的订单。其中,在快手小店里完成交易的比例达到 90% 左右。

“快手电商 GMV 原计划制定得更高,” 一位接近快手人士说,但在年中时,目标有所调低。

《晚点 LatePost》了解到快手电商行业总共分为 14 个垂类,包括服饰、美妆、食品行业、珠宝玉石、花鸟文玩等。每个行业都有一个负责人,他们直接汇报给快手电商事业部负责人笑古。针对行业垂类设定的目标维度主要是 GMV 和商家数量。

在行业之外,快手另设了快手大 V 运营组,比如辛巴、散打哥等粉丝量超千万的创作者都在此组。他们带货品类比较杂,因此不属于任何行业。

“为了解决平台过度依赖超头部主播的问题,快手对大 V 主播带货不设定 GMV 目标,且限制了部分大 V 主播月度带货次数。” 一位快手电商离职员工说。

不过,这个策略在一定程度上也将影响电商整体 GMV 的增长,上述人士称。此前,辛巴家族在内的六大家族带货 GMV 占快手整体 GMV 的 6 %。

在今年二季度财报电话会议中,快手 CEO 宿华公布了平台中长期日活跃用户数目标——预计在 2024 年左右达到 4 亿。《晚点 LatePost》了解到,快手电商则计划在 2024 – 2025 年完成 GMV 2 万亿的目标。

这不是一件容易的事情。阿里系电商花了 14 年、拼多多则花了 4 年半才达到一万亿 GMV。

目前,快手计划把更多的资源投入到电商生态建设中,比如将抽成返还给主播以扶持其成长、建设 SKA 品牌中心改善供应链环节。

多名快手电商业务人士称,快手中短期内的电商货币化率水平不会提升。“要先把规模做大,行业做深,而非以商业变现为重点。” 快手电商收入主要通过从 GMV 中抽成一定比例。根据二季度财报,其电商货币化率为 1.4 % 。

快手在 2 月 5 日上市,当天收盘价为 300 港元,市值一度逼近 1.4 万亿港元。截至发稿,快手市值约为 3462 亿港元。(时娴)

十年融资 2000 亿,AI 公司依然不想被看懂

2021年10月8日 21:10
所有公司都在做人工智能,但能赚钱的并不是人工智能公司。
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“浅白易懂”

“简明扼要”

“逻辑清晰”

“具有可读性和可理解性”

“避免使用艰深晦涩、生僻难懂的专业术语 ”。

2019 年 3 月,证监会发布科创板公司的招股书准则,其中第十条规定招股书要写得能让人看懂。

之后两年多,300 多家公司在科创板上市,绝大多数也没有在 “简明清晰、通俗易懂” 这一条上遇到太多麻烦。但随着 2020 年 11 月人工智能公司开始密集冲刺上市,几乎每一家都遇到了问题。

 

其中云从科技被问的最多。从 2020 年 12 月递交招股书,到今年 7 月通过审核,上交所就 “浅白易懂” 解释云从的生意,连续追问了三轮:

  • 2021 年 3 月 5 日:
  • 上交所:以简明清晰、通俗易懂的语言描述业务实质、产品或服务形态、产品与业务的对应关系、业务流程、生产模式、盈利模式、主要客户群体和采购用途。
  • 云从科技:(以上省略约 1.5 万字)城市智慧公交运营管理解决方案基于城市现有公交调度系统、公交 ERP 管理系统、公交移动办公系统及公交车场站系统等,通过轻舟平台能力赋能,提升城市公共交通感知实时性和分析精准度。(以下省略约 6600 字)
  • 2021 年 6 月 25 日:
  • 上交所:用通俗易懂的语言披露轻舟平台与人机协同操作系统、人工智能解决方案在产品形态、业务模式等方面的差异。
  • 云从科技:公司立足于人机协同操作系统,推出了以 “轻舟平台” 为代表的通用服务平台 ......(省略约 650 字)。
  • 2021 年 7 月 13 日:
  • 上交所:请进一步补充披露,以简明易懂的语言清晰说明主要产品人机协同操作系统的具体内容。
  • 云从科技:云从人机协同操作系统指运行在通用操作系统或云操作系统之上 ......(省略约 850 字)。

 

被连番追问、上市一度中止、9 月底再次向证监会补充材料的云从科技,已经是上市过程较顺利的中国人工智能公司。不出意外,它将是中国第一家登上二级市场的人工智能公司。

依图在冲刺上市大半年后主动放弃,商汤在 8 月底向港交所递交了招股书,9 月通过科创板上市审核的旷视,也曾在 2019 年冲刺香港上市未果。

每家公司都在说一个智能世界的宏大故事,也都有 “顶级学术会议与期刊” 发表论文的记录证明技术实力。

但一提及公司具体做什么生意,文字就变得令人费解,互联网大厂员工自嘲的黑话十级也难以相比:

通过充分融合治理条线中各角色的需求,以综合应用体系为抓手,打造包括分析、决策、执行、反馈、优化的行业化、场景化、个性化的解决方案闭环,全面助力社会治理现代化建设。 

乔治·奥威尔曾在《政治与英语》里总结说,不清晰的表达往往是掩饰手段,“当一个人声称的目标和他实际想法有偏差,他自然会投入到浮夸和冗长的怀抱。”

不论有何种宏伟愿景,一家商业公司的最基本职责还是赚钱回报股东。收入和收入增速也是二级市场评估一个公司价值的最主要标尺。但人工智能公司的这个关键指标并不好看。

据企名片 Pro 数据,从 2011 年 10 月至今的 10 年中,中国人工智能行业共获得 2169 亿元人民币融资,97% 发生在 AlphaGo 击败围棋世界冠军之后。

其中融资最多、估值最高的是被并称为 “人工智能四小龙” 的商汤、旷视、云从和依图。四家公司在递交招股书前总共筹集了约 75 亿美元——跟同期成立的字节跳动在 2020 年之前的融资总额差不多。

同样规模的投入,带来的产出大不相同。字节跳动 2020 年,收入达到 2366 亿人民币。而四家人工智能公司,2020 年总收入差不多是字节跳动 3%。至于盈利更是不可预期。

从这几家公司总计 2300 多页的招股书里,我们挑出一些频繁出现的名词。翻译这些词将帮助我们理解这个随 AlphaGo 大热的行业,目前究竟处在怎样的状态。

“智慧城市”、“智慧治理”、“城市管理”……安防有了各种别名

 

人工智能四小龙的过半收入,来自 “智慧城市”、“智慧商业”(商汤)、“城市物联网”(旷视)、“智慧治理”(云从)、和 “城市管理”(依图)。

 

根据云从招股书,“智慧治理” 指:

 

  • 首先,通过提供丰富的 AIoT 设备,全面感知场景中人、车、物、电等动态信息,并提供针对业务具体场景的人机交互设备,打造服务于人的场景应用小闭环。
  • 其次,通过汇聚场景全量数据,利用云从人机协同操作系统进行视图解析、数据分析,并结合业务专家的经验,生成面向治理决策的知识体系和服务体系。

 

在上交所发出首轮问询后,云从科技补充披露解决方案的构成:“AIoT 设备”+“操作系统”。前者是智能抓拍相机、人脸识别终端等安防摄像头设备,后者是指具备人脸识别、活体检测等能力的软件系统,来实现与人、车等有关的风险防控和管理。

 

多位人工智能从业者称,行业里面一般称之为 “安防”,换说法可能是为了显得 “高大上一些”。

 

不只是云从不怎么提安防。商汤递交给港交所的 672 页招股书中,只提及一次安防。依图在 584 页的招股书中,只提到安防 7 次,称其承担政府的安防科研项目、有安防相关的软件著作权等。相比之下,仅为它带来不到 2% 收入的 “医疗” 出现了 589 次。

 

在它回复上交所问询时,安防也只在介绍竞争对手、经销商、客户和供应商时出现。

 

“安防” 的确是一个没有多少想象空间的词语。这个行业已经有了极具优势的巨头——海康威视,2020 年收入达 635 亿人民币,是四小龙收入之和的十倍。

截至 10 月 8 日,海康威视市值为 5273 亿元人民币,是其去年收入的 8.3 倍。如果资本市场将人工智能巨头们归为安防公司,以同样比例估值,云从的价值为 62 亿元人民币;商汤则将是 286 亿元人民币——其最后一轮融资估值的三成。“如果按照这个估,商汤的投资人要疯了”,一名投资人评价。

为了不陷入安防的估值逻辑,人工智能四小龙也在进入更多行业,但成效不大。商汤最激进,面向十多个行业提供了 31 个解决方案。不过即便算上早些年跟手机厂商合作,其与安防无关的收入占比也不到 20%。

依图从 2015 年开始拓展金融、医疗、互联网服务,整体贡献的占比还不到 5%。据《中国经营报》 8 月份报道,依图已将医疗相关业务打包出售。

尽管没有一家公司说自己做的是安防生意,但旷视、云从、依图都在招股书将海康威视列为直接竞争对手。

云从科技在回复上交所问询时称,其 “智慧治理” 业务中竞争对手包括海康威视等传统安防企业,对方目前处于领先地位,云从的收入规模与之相比较小。

 

人工智能公司不仅收入规模小于传统安防公司,在于产业链的话语权也更弱。

 

缺少护城河的 “解决方案”

 

像大多数企业服务一样,人工智能四小龙将对外出售的产品统称为 “解决方案”。

 

旷视称,其可以针对 “同一客户在不同场景的不同需求或是对不同客户的不同需求做出快速且完善的应用解决方案。” 首次回复上交所问询时,旷视提到 “解决方案” 的次数比 “人工智能” 还要多 200 多次。

 

将人脸识别等算法授权给支付宝使用,是 “云端 SaaS 类消费物联网解决方案”;为手机厂商定制人脸识别软件,是 “移动终端类消费物联网解决方案”。

只提供算法、软件包的方案,符合软件领域 “边际效益为零” 的特征,毛利较高。旷视去年该业务毛利率达到了 81%,是安防相关业务 “城市物联网” 的 3 倍,“供应链物联网” 的 14 倍。

 

但在这些场景,人工智能公司的产品很容易被厂商自己替代。2019 年,支付宝终止与旷视达 5 年的合作,选择自研人脸识别算法。

商汤曾为抖音等平台提供短视频滤镜服务,后来字节自研算法,双方合作终止。2020 年 6 月,字节通过火山引擎对外提供视频滤镜服务,与商汤竞争。

2014 年底,人工智能刚热起来,天使投资人王童在点评旷视科技称,人脸识别技术是识别技术中的一个重要的方向,技术门槛相对较高。

 

资本方的看法已经发生变化。旷视科技早期投资人、启明创投创始主管合伙人邝子平 2019 年参加一场科技活动时说,一个创业公司如果专做人脸识别、语音识别,“竞争壁垒、技术壁垒其实并不是那么深。”

人工智能的开发工具 TensorFlow、PyTorch 等日趋成熟,而前沿论文、技术都会开源,人工智能技术的门槛过去几年不断降低。

2019 年 7 月,创新工场创始人李开复在接受《21 世纪商业评论》采访时说,以前学人工智能,可能要读博士,再练 3 年才能用。现在计算机背景的学生,哪怕不太懂人工智能,花 5 周就能训练成人工智能工程师。

 

随着门槛降低,人工智能公司开始为客户提供更完整的解决方案,而不只是软件和算法。它们通常会从第三方公司采购摄像头、服务器等硬件,再搭上软件及算法打包卖给客户。

 

打包的解决方案中,往往有一半收入来自第三方生产的摄像头、服务器。这部分毛利率极低,云从在 2020 年只有 7.5%——扣除自身成本,人工智能公司转卖硬件不赚钱。

最终,整套解决方案毛利率也不高。以云从为例,过去几年,其软硬件组合的毛利率在 20% 左右。传统企业服务公司,比如 Salesforce 的毛利率超 70%,同为安防公司的海康、大华的毛利率也在 40 % 以上。

 

一位人工智能从业者对《晚点 LatePost》说,低利润做项目可能是为了获得更多的收入,这能换来更高的估值。

 

低利润率也没有换来高复购。人工智能行业的 “解决方案” 主要是卖给政府、企业,是按照项目来执行,获得的收入往往是一次性的。从各家招股书中披露的大客户来看,很少有公司能从单一客户处连续 3 年获得大量收入。以商汤为例,过去 3 年的前五大客户,只有 1 个三年都出现。

 

在这些客户面前,人工智能公司也没有多少议价权。

 

人工智能四小龙在招股书中称,自己靠 “直销” 获取收入。这种“直销”,大多数情况不会直接接触最终的客户。

 

在人工智能公司的商业模式中,“直销” 有两种情况:一是把 “解决方案” 卖给政府部门、事业单位及企业等客户;二是卖给 “具有集成能力、较强实力和一定知名度的上市公司或国有企业” 的中大型集成商,然后再由它卖给终端客户。

人工智能安防公司云天励飞干脆在招股书中说,这是 “行业惯例”。

 

多名人工智能从业者称,政府、事业单位或大型企业有使用人工智能技术的需求后,通常会招标选择一家大型上市公司(比如华为、阿里等),或电信运营商(比如中国移动)等有国资背景的企业购买,行业中称它们为 “总集成商”、“总包”。

之后,这些集成商会根据客户的需求拆分为若干个部分,自己完成或是交由第三方完成。

人工智能公司在这个链条中通常属于第三方。根据云从回复上交所问询时披露的数据,其超过 70% 的收入来自集成商。

跟集成商做生意,人工智能公司能获得客户,但不一定能赚钱。

 

一名人工智能创业者称,掌握终端客户需求的总集成商,会追求利润最大化,压价在行业中属于常态。尤其是多家公司竞争同一个项目时,基本都没有利润空间,一些公司为了竞争优质客户树标杆,还主动降价,甚至赔钱入局。

 

他认为,根本的原因是人工智能技术未能建立足够高的壁垒,导致在整个商业化链条中,掌握客户、场景的一方才是关键。

 

把人工智能做成“操作系统”

但操作系统里没几个应用

 

人工智能公司目前的处境,已经跟前些年技术火热时的预判有了极大差别。

2012 年,人工智能科学家们提出的深度卷积神经网络技术,让人们看到了技术超越人类的可能性。这在后续的发展得到证实,机器识别人脸的精度在 2014 年超越人眼。

一些大公司也开始研究可以像人一样解决问题的人工智能,它们称之为 “大脑”,比如 Google Brain、百度大脑等。

 

冲刺上市的人工智能四小龙延续了 “大脑” 的思路,想做成一个平台,称其可以帮人做各种工作。

这些平台被包装成“操作系统”。伴随地缘政治冲突,人们担心操作系统“卡脖子”的语境下,操作系统听起来比平台更重要。

目前通过科创板审核的旷视和云从,在打造操作系统上最为积极。

 

仅旷视一家就有 4 个操作系统,分别用于城市、建筑、供应链和新零售场景。云从干脆把 “人机协同操作系统” 列为了主要收入板块,2020 年营收达 3 亿元,占整体三成。

 

Windows、iOS 和 Android 等广为人知的操作系统都是让电脑或者手机可以方便安装数以万计的软件,完成多种多样的工作。

人工智能公司的操作系统也希望可以实现同样的目标,在平台上安装不同的人工智能功能,解决政府、企业遇到的现实问题。

但几家一线公司的操作系统能提供的应用都很有限。以云从为例,操作系统有多个平台,如 “集成生物识别平台”、“视图汇聚解析平台”、“机场综合服务平台”、“轻舟平台”,人脸识别仍是核心应用。

 

“操作系统” 的应用有限,人工智能四小龙还尝试讲述另一重构建技术壁垒的故事——配合自研的算法研究芯片,整体 “解决方案” 效果。到现在只有依图和商汤两家做出了芯片。

 

商汤的布局链条更长,还投入大量资金建立了计算中心,称之为 “大装置”。商汤认为,这能帮助人工智能算法解决更多场景中的问题。当然大多数还是与人脸识别等计算机视觉有关。

 

人工智能四小龙在技术上的尝试与突破,反馈到财务报表上,研发投入甚至比同期收入还多。

 

巨额投入研发但没有产生巨额回报,这是人工智能领域过去 70 多年来重复遭遇的困境。

 

所有公司都在做人工智能

但能赚钱的并不是人工智能公司

 

人工智能的概念紧跟着电子计算机诞生。计算机先驱冯·诺依曼、艾伦·图灵都提出过关于计算机思考的假设。“人工智能”、“机器学习”、“神经网络” 这些概念也都在 1950 年代相继提出。

之后六十多年间,人工智能经历了两次大狂热。每一次,伴随研究的新突破,研究人员和企业家都曾相信想人一样思考的计算机智能即将到来。每一次,热情和投资也最终被艰难的现实驱散——所谓 “AI 寒冬”。

商汤、旷视等公司赶上了第三轮人工智能热潮。与前两次相比,技术突破更大——机器在识别图像上超过了人眼。落地场景从一开始就更多——2012 年,Google 投入开发无人车,Facebook 花近亿美元买了一家做人脸识别的创业公司 Face.com。

更让人们有明显感知的事件发生在 2016 年,Google DeepMind 研发的围棋人工智能 AlphaGo 击败了世界冠军李世乭,彻底引爆人工智能。

 

宏大的概念与足够颠覆的前景,人工智能的想象空间被不断扩大。人工智能公司们顺着这股浪潮成为了资本的宠儿,成为了一个又一个融资机器。

 

五年之后,投入数百亿元研发的人工智能公司们,在目前和可以预见的将来,距离宏大愿景实现还有很远。“AI 寒冬” 的说法再次出现。

但这些公司陷入困境的同时,它们参与推动的技术、培育的人才也在加速人工智能的快速普及。

人工智能的开发工具 TensorFlow、PyTorch 等日趋成熟。各类人工智能公司参与推进的前沿论文、技术也都会开源,这类人工智能技术的门槛过去几年不断降低。

每一个用智能手机的人,每天都得接触数十上百次人工智能的应用。虽然期间几乎没有什么产品会提醒你,它正在用人工智能技术。

今天行驶在数百万家庭中的扫地机器人,通过图像识别更有效地认路、避障。抖音、Facebook 用深度学习算法,为用户推荐更对口味的视频、图片和广告,吞噬着每个人的时间。当人们举起智能手机拍照,按下快门的前后,数百次拍照已经悄然完成,图像算法将不同照片的细节拼凑在一起,自动 P 出一张更好的照片。

与先掌握技术再找客户的人工智能公司不同,这些使用人工智能的公司已经在为消费者和客户提供服务。人工智能算法帮这些公司为用户提供了更好的服务、赚到了更多钱,也让它们更有资本在长远投入人工智能。

对于商业上成功的公司来说,技术不是最终目的,是和产品、运营、营销、设计等能力一同带来好产品,获得商业回报的手段。

一旦人工智能算法成了一个实用的功能,它们也就有了一个更容易理解的名字,比如扫地机器人的 “路径规划”、或者抖音的 “个性化推荐引擎” 、手机里的 “人像模式”。

正如 Google 工程总监、亲历人工智能大多数发展历程的未来学家雷蒙德·库茨魏尔(Raymond Kurzweil)在 2001 年接受采访时称:“但凡一项技术能够发挥实际作用,就不会被认为是人工智能了”。

晚点独家丨小米最年轻副总裁高自光离职,他是小米线下渠道扩张的核心人物

2021年9月30日 16:09
线下门店数量快速增长暂未拉动份额提升。
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《晚点 LatePost》获悉,小米集团副总裁、中国区销售一部总经理高自光今日离职,下一步去向待定。高自光离职前统管小米网、小米之家等新零售业务,是小米目前拓展线下渠道的核心人物。

高自光于 2014 年 2 月从腾讯加入小米,2017 年单独负责小米有品电商业务,用两年时间将交易额从零做到百亿人民币,得到雷军认可。他是小米首位从内部晋升的 80 后高管,也是小米最年轻的副总裁。

接下来,小米集团副总裁、中国区区域管理部负责人尚进将接替高自光,统管小米中国区线下业务,向小米集团高级副总裁、中国区总裁卢伟冰汇报。

尚进曾在金山工作多年,当过雷军技术助理,并投资参与创办搜狐畅游、麒麟影业等多家公司。尚进于 2013 年加入小米,早期负责小米互娱方面工作,后调岗至中国区和卢伟冰、高自光一同推动小米线下渠道扩张。

从外界看,高自光这次变动略显突然。9 月 20 日,他还在微博上发布关于小米之家的消息。多位小米高层称,高自光离开是个人原因,不会影响小米线下渠道的扩张计划。

2020 年 6 月,华为手机业务在美国制裁下前景不明,新冠疫情冲击下优质商圈出现了不少低价店面,小米敲定了新一轮线下渠道扩张策略——统一装修风格和服务水平,整合此前多个规格不同的门店类别,统称为小米之家;用小米自研的零售系统管理配货,提高货物流转效率;面向经销商谈 “整体资金回报率” 能超过 10% 的故事,而不是强调单部手机的高毛利率,后者是小米竞争对手 OPPO、vivo 在线下渠道占优的关键。

高自光是这一策略在执行层面的主要负责人。他在两个月前被提拔为小米集团副总裁,并调岗到中国区,向卢伟冰汇报。

此后不到半年,华为遭受美国进一步制裁,丧失从供应链上获取高端芯片的能力,被迫让出手机市场份额,小米线下渠道扩张计划加速落地。

看准华为留下的空当,卢伟冰在 2020 年 11 月举行的红米新品发布会上称,2021 年要让每个县城都有小米之家。半年后,卢伟冰再次对外宣布,小米还要在乡镇市场开设万家小米之家。

小米之家门店数量在今年 4 月达到 5000 家时,高自光曾接受采访称,小米的单店产出(手机销量、销售额)要比竞争对手高,“大概是隔壁(指竞争对手)的 3~5 倍”。

增长的门店数、更高的单店产出,并未给小米带来更多的手机市场份额。据小米财报,截至 6 月底,中国大陆的小米之家门店数量超过 7600 家,比第一季度结束时多了 2600 家,增幅达 52%。但同一时期内,小米在线下渠道的销量份额只增长 11.4%,从线下每卖出 100 台手机有 7 台是小米的微增为 7.8 台。

在二季度财报电话会议上,小米总裁王翔被多名分析师追问线下渠道表现。他回应称,培养新店增加手机出货量需要时间,这是小米的挑战。

与此同时,小米在中国手机市场上还面临着比上半年更激烈竞争。据调研机构 Counterpoint 数据,荣耀 8 月在中国市场出货份额达 15.2 %,超小米成中国第三。

在中国手机市场整体出货量下滑的趋势下,荣耀市场份额恢复挤压了小米的增长空间。

与此前作为华为互联网子品牌时不同,拥有线下大型经销商股东的荣耀,出货量 70% 来自线下渠道。荣耀正加大力度拓展线下渠道,最新动向是十一期间开设超过 300 家门店,基本都在购物中心。

荣耀也在恢复在手机之外的业务布局,独立后发布了平板、笔记本、手表、电视、路由器等产品,并推出了 “荣耀亲选”,拓展数码产品之外的品类,支撑其在购物中心中开设高端门店。

按照王翔的说法,小米接下来仍会继续在中国大陆扩张线下渠道。一位接近小米之家业务人士称,小米之家门店年内有望突破 12000 家。但与上半年每月新增 1000 家的速度相比,目前小米的速度已在放缓。

晚点独家丨恒大汽车要放假了

2021年9月30日 16:09
恒大汽车的资金链问题已经不是秘密。
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十一节后,恒大汽车的很多员工可能并不需要如期到岗。

多位恒大汽车的员工对《晚点 LatePost》表示,他们所在的部门通知十一假期后继续休假到 10 月底。与恒驰 5、恒驰 6 两款车无关的研发人员,上海和广州南沙制造基地的大部分生产人员都将参与轮休。

目前恒大汽车通知休假是 “带薪” 的,但多位员工表示,他们与恒大签的劳动合同,薪资结构由底薪加绩效构成,每月 5 日、20 日各发一半。“带薪” 的最低发放标准实际上是半薪。

一位上海的员工表示,现在办公室里人心惶惶,“大家都在刷简历。”

2019 年 8 月,恒大发布新品牌 “恒驰”,委托外部设计公司同时开发十几款车,称 2025 年实现年产销 100 万辆,2035 年则要超过 500 万辆。两年来,恒大围绕产业链上游大举投资、收购,在多地建设工厂。但研发进展并不顺利,这一问题正随着恒大集团资金链紧张而进一步放大。

一位恒大研究院的研发人员表示,恒大汽车今年上半年有 6 个车型项目在同步开发,但不久前停止了其他项目,只保留进展最快的恒驰 5、恒驰 6。原计划用来生产这两款车的广州、上海工厂,目前已经停止投产准备。一部分负责生产的外包工程人员已经被遣散。恒驰 5 从广州运到天津继续生产,上海和广州基地的生产人员也被分批抽调到天津支援。

恒大汽车在天津、上海、广州均设有工厂和研究院。天津工厂由恒大汽车收购的 NEVS(国能汽车)兴建,具备生产资质。广州和上海工厂均为恒大建设,但不具备生产资质。一位知情人士称,恒大起初可能希望曲线拿牌,但随着资金问题愈发严重,把恒驰 5 运到天津工厂生产的可行性更高。

但天津工厂的生产设备是按照此前国能 “NEVS 93” 车型设计的,现在用来生产恒驰 5,还需要重新对生产线进行改造。

恒大汽车的资金链问题已经不是秘密。恒大汽车曾在去年 9 月表示计划登陆科创板,并完成一轮 40 亿港元的增发,腾讯、红杉、云锋、滴滴等多家企业以配股方式参与。

但这一计划并没能成形。今年 8 月,恒大表示正在接触第三方投资者,探讨关于出售恒大旗下 “包括但不限于” 恒大汽车的部分权益。

9 月 24 日,恒大汽车公告称,由于资金流动性的问题,“恒大 · 养生谷” 及新能源汽车生活空间配套拖欠了供应商款项及工程款,导致部分项目停工。2 天后,恒大汽车又称其与海通证券的上市辅导协议终止,这也意味着科创板上市计划搁浅。

恒大汽车的困难背后,整个恒大集团正身陷危机。

今年 7 月,广发银行宜兴支行申请冻结恒大地产 1.32 亿元资金,恒大巨额债务问题捅破了窗户纸。这家拥有 20 多万员工的世界 500 强企业负债高达 1.97 万亿元,这还没有算上表外隐形债务。根据恒大今年的中报,其短期和长期银行贷款合计约 5700 多亿元人民币,应付账款 9500 多亿元。

截至目前,恒大汽车的市值为 295 亿港元左右(约人民币 245 亿),较高峰时超 6000 亿港元市值下跌超过 95%。

谁在管理蔚来:李斌开启迟到 1 年多的管理变革计划

2021年9月29日 22:09
形式上高度集权,实质上高度分权。
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盛夏以来,到上海市嘉定区汽车创新港 16 号楼和 20 号楼报到的蔚来新人,只能暂时被 HR 安排在茶水间里。现在茶水间也快要坐不下了。

蔚来正以每周 300~400 人的节奏快速扩充团队,新员工入职速度达历史峰值,目前员工总数超 1 万人。

这家公司已走出了 2019 年的资金链紧张,告别了裁员求生的窘迫。过去一年,其战略目标从 “活下来” 变为准备长线竞争;对组织体系的要求,从最大程度开源节流到强调创新与效率。其实按李斌最初设想,精细化管理本该在 2019 年初上市后就提上日程,但形势迫使他推迟了计划。

通过多方采访,《晚点 LatePost》整理了蔚来最新的组织架构。董事长兼 CEO 李斌、联合创始人兼总裁秦力洪是蔚来两位核心人物。李斌主管产品及研发,秦力洪负责与运营相关的几乎所有工作,包括用户运营、充换电运营和人力资源等。

此外,蔚来最高决策组织,蔚来经管会(Executive Committee,EC)中还有其他四名成员,包括首席财务官(CFO)奉玮,分管产品、项目管理等的产品委员会主席周欣,分管质量、采购、制造物流运营、供应链等的质量委员会主席沈峰和首席信息官(CIO)兼蔚来北美负责人 Ganesh V·Iyer。四人均向李斌汇报。

李斌的直接管理对象也包括研发线和业务线的众多副总裁。随着一系列负责人离职,蔚来研发线组织架构在去年大变,原有三大研发部门,整车、三电和数字智能化被拆分为 10 个平级部门,各部门负责人直接向李斌汇报。

目前李斌的直接下属至少有 17 人。

2014 年成立,2018 年 9 月顶着亏损流血上市,一年后股价最低跌至约 1 美元,去年 4 月获合肥 “救命钱”,今年 4 月率先在造车新势力中实现 10 万辆交付。出发早、波澜多的蔚来成为造车新势力头把交椅,市值和累计销量排名第一。

但市场不在意过去做到了什么,更在意未来和变化。以最能反应国内市场实际销量的交强险数据看,6 月至 8 月,数年在国内造车新势力销量榜上领跑的蔚来已连续失去了第一的位置,最近两个月还出现销量环比下滑,在被理想、小鹏超越后,其 8 月销量甚至不及哪吒汽车,落至第四。

各跨界玩家也在今年扎堆进入造车行业,阿里、小米、百度、华为、大疆各以不同姿态入局。传统厂商如吉利、长城都更新了与智能电动车相关的 5 年规划。

蔚来远未进入安全阶段。

两位核心:

李斌融资、接触用户、抓产品

秦力洪是 “大管家”

2014 年注册成立后,当时 40 岁的李斌花一年时间,为蔚来组建了一支豪华的 5 人创始团队,如今留下两人,李斌和秦力洪。

李斌是无可争议的蔚来灵魂人物和门面招牌。他是蔚来创始人,自掏腰包 1.5 亿美元用于蔚来启动资金。根据蔚来今年 4 月向美国 SEC 递交的年报,截至 2 月底,李斌持股 10.6%,为第一大股东,有 39.3% 投票权;腾讯持股 10%,有 17.9% 投票权。

一位蔚来内部人士评价,李斌的风格是 “抓大放小”。他的注意力主要在两方面,融资和接触用户,分别对应一家造车公司发展初期的两个关键:不断获得资源以支持创业期巨额前置投入;建立与车主的直接联系——这是新造车在商业模式上与依靠经销商体系的传统汽车品牌的最本质区别。现在,李斌还主抓产品,产品力决定着起步期之后的长期竞争力。

在调动大资源上,李斌的能量在造车新势力创始人中无出其右。1997 年参与当当网创业,2000 年创立易车,2015 年对摩拜投资及深度参与后续融资操盘,李斌是中国最早一批互联网创业者,有丰富人脉,也有整合这些资源的经验。成立以来,蔚来已累计融资 97.68 亿美元,位居新势力榜首。

如果说在动辄数亿、数十亿的大钱里运筹帷幄需要步步为营的心力,李斌在与用户打交道时,则乐在其中,会自然而然做到极致。他几乎每天都会给蔚来车主发红包,每周去 NIO House 见车主。

一位蔚来员工称,团队曾想给李斌开发一个自动发红包的机器人,减少对 CEO 管理精力的占用,但李斌拒绝了,“他就是要人肉一个群一个群发红包。” 他认为 “你对一件事情的终极认可是花了多少时间,别的全是假的”。蔚来内部有一个玩笑:在微信里未必抓得到李斌,在蔚来 App 里一定能抓到李斌。

涉及用户品牌体验,李斌管得细致。比如办一年一度的 NIO Day(蔚来日),暖场环节该请什么主持人,用什么主题曲,是否和蔚来调性匹配,李斌都会提出想法。

李斌喜欢和车主交朋友,看重车主体验。蔚来的愿景与此一致:“创造愉悦的生活方式。” 一位熟悉蔚来的人评价,特斯拉是能源公司,蔚来是用户公司,蔚来想的是,“围绕用户做什么生意都可以”。

联合创始人秦力洪在公司创立初期像一位 “大管家”。他与李斌是北大校友,但在 2014 年 8 月以前二人没有过多交集。2001 年从哈佛大学肯尼迪政府学院毕业后,秦力洪辗转于快消(宝洁品牌副经理)、咨询(罗兰贝格顾问)、汽车(奇瑞副总经理)、地产(龙湖执行董事)多个行业,在一次车企活动中与李斌重逢。2014 年的一次深谈后,他决定与李斌一起造车。

秦力洪曾在 2018 年 NIO Day 的媒体采访中提到,创业刚开始有大量工作亟待完成,当李斌兴奋地跟他说明年蔚来要拿 Formula E (电动方程式)冠军时,秦力洪想的是,“想想公司营业执照、办公地点、招聘的事情好不好?”

秦力洪一手组建并完善了蔚来的用户服务体系和品牌营销运营业务,并创建 NIO Life 品牌——这也是蔚来首个实现盈利的业务。秦力洪具有多行业背景,会有意识寻找建立用户体系的跨界思路。据今年 4 月蔚来递交的文件,秦力洪股权目前低于 1%。

危机来临

团队几经动荡

最初的 5 人创始团队中,除李斌和秦力洪外,其他 3 人分别是前玛莎拉蒂全球 CEO 马丁·里奇(Martin Leach)博士、前广汽菲亚特总经理郑显聪和前思科全球 CTO 伍丝丽(Padmasree Warrior)。他们已因各种原因离开蔚来。

马丁·里奇主导开发了蔚来电动超跑 EP9,2016 年因病去世。担任蔚来北美 CEO,负责软件技术研发的伍丝丽在 2018 年末离职。一手为蔚来建起生产制造、供应链及三电体系的联合创始人兼执行副总裁郑显聪在 2019 年 8 月退休。今年 1 月,郑显聪入职富士康任电动汽车平台 CEO。

为吸引履历华丽的伍丝丽,李斌曾给出丰厚条件。据 2018 年蔚来 IPO 招股书,伍丝丽是继李斌之后的第三大个人股东,持股 1.4%,有 0.5% 投票权。

一位接近蔚来管理层的人士说,伍丝丽时期的蔚来北美不与中国团队共享底层代码,在北美 600 多人团队里,真正处理蔚来第一款量产车 ES8 软件系统的只占约 10%。这导致当时在国内负责软件开发的蔚来副总裁庄莉工作受阻,也影响了 ES8 的软件产品体验。

半年后,危机从北美蔓延到整个公司。2019 年,蔚来仍在 “卖一辆亏一辆”,且坏消息连连:蔚来在当年 3 月宣布停建上海工厂;1 个月后,发生了第一起 ES8 自燃事件,6 月,蔚来宣布召回近 4800 多辆 ES8。一系列不顺打击了投资人信心,使仍需巨额资金支持的蔚来融资受阻,公司步步滑向现金流危机。

最危险的 2019 年第四季度,蔚来现金储备一度不足 10 亿元人民币。李斌在接受《晚点 LatePost》专访时回忆,当时他和秦力洪与蔚来财务部门、供应链团队每晚以万元为单位排现金计划,“现金流绷到了极致”。如果不是支持蔚来的车主冒着售后服务中断的风险在第四季度提了 8000 多台车,带来了 30 多亿现金,蔚来很可能发不出工资、拖欠供应商款项。如果现金流断了,“一切都完蛋了”,李斌说。

数位高管在 2019 年下半年到 2020 年上半年离开蔚来。

除上文提及的 2019 年 8 月退休的郑显聪外,更大规模的变动发生在蔚来中高层。原国内软件负责人庄莉先于郑显聪在同年 6 月离开。10 月末,蔚来 CFO 谢东莹、财务副总裁汪东宁在十天内相继离职,加重了外界对蔚来财务状况的担忧。

北京亦庄的 “100 亿” 投资没了下文,湖州吴兴的 “50 亿” 投资在舆论热议中作罢,蔚来要 “卖身” 传统主机厂的传言甚嚣尘上。希望、绝望之间的摇摆耗散着几乎所有人的信心。

到 2020 年 3 月,即合肥 70 亿元融资最终敲定前夕,又有一批管理层集中离职:用户中心副总裁赵昱辉,用户发展副总裁朱江,2015 年加入、负责三电系统的元老级副总裁黄晨东和北美自动驾驶副总裁 Jamie Carlson 相继离开。

宁缺毋滥

李斌直管人数增多

有人离开,有人补充和上位。

一家上市公司不能空缺财务负责人。谢东莹和汪东宁离职 11 天后,蔚来火速找到了原中金公司研究部董事总经理、汽车和零部件行业首席分析师奉玮担任 CFO 一职。

 

奉玮加入后,蔚来资金情况好转,2020 年初连获三笔近 5 亿美元可转债融资、合肥政府初期 70 亿元融资,六大银行授信,现金流紧张得以缓解;2020 年二季度实现了毛利、自由现金流双转正,走出绝望谷,不再为短期生存发愁。

在内部,郑显聪离开后李斌提拔了三位新的执行副总裁周欣、沈峰和 Ganesh V·Iyer,蔚来此前仅郑显聪一位执行副总裁。

三人中,周欣 2015 年加入蔚来, 曾先后在通用汽车中国、李尔、麦肯锡及观致汽车工作 22 年,在蔚来负责产品及项目管理团队。一些实线向李斌汇报的部门也虚线汇报给周欣,其中包括 4 名自动驾驶副总裁。

 

沈峰于 2017 年加入蔚来,此前担任沃尔沃旗下 Polestar(极星)中国区 CEO 和全球 CTO。他在蔚来负责质量管理,在郑显聪离开后承接了供应链相关工作。沈峰掌舵蔚来质量管理体系后,其问题处理周期比传统车企减少了一半,产品获得 JD.Power 纯电汽车品牌质量冠军。

Ganesh V·Iyer 加入蔚来前曾担任特斯拉 CIO,目前除担任蔚来 CIO 兼北美负责人外,也具体管理已在去年被一拆六的原数字智能化部分中的 1 个独立部门 “全球数字化业务发展” 部。该部属于去年形成的、直接向李斌汇报的 10 个研发部门的一部分。

这种把部门拆分、划散,直接管起来的做法,在蔚来很常见。拆分经常发生在关键人员离职,而又缺少接替者时。

伍丝丽离开后,蔚来不再设北美 CEO,彼时北美 4 个业务负责人直接向李斌汇报,后智能座舱团队和中国打通,向庄莉汇报。

庄莉离职前,蔚来又对她原本分管的软件业务拆分调整,上海软件团队向李斌实线汇报,向周欣虚线汇报。

黄晨东离职后,他负责的三电部门随即重组,原本负责电池系统业务、向黄晨东汇报的助理副总裁曾士哲转向李斌直接汇报。三电部门其他业务如电机研发、车辆控制及底盘控制等,分别转入提供电驱动系统的蔚然动力(XPT)和整车研发部门。这两个部分的负责人,XPT 的曾澍湘和整车工程副总裁 Danilo Teobaldi 也直接向李斌汇报。

核心管理层愈发 “扁平化”,有不得已而为之的成分。李斌不是不想招人,据 36 氪报道,伍丝丽离职时,李斌曾想物色接替人选,但最终未谈妥。

“宁缺毋滥”,这被奉为一种人才招募真经,背后是看中选人甚于用人,看中人才进入组织时的能力甚于进入组织后的成长。

寻找核心高管时,这一思路并无问题,且和蔚来强调自驱力,淡化 KPI 的管理方式契合。但这也导致,现阶段蔚来实际形成了李斌之下,部分关键位置,如自动驾驶总负责人缺位的情形。

蔚来自动驾驶团队现在有 4 个平级的副总裁,均向李斌直接汇报,分管硬件(包括芯片)、数字系统、算法部和工程部。

这一架构形成于去年 8 月。在资金情况好转后,蔚来准备自研自动驾驶,招募了原自动驾驶创业公司 Momenta 研发总监任少卿负责无人驾驶算法部门、原小米公司芯片负责人白剑负责硬件部门,同时新提拔了原自动驾驶总监章健勇为 AVP(助理副总裁),加上蔚来北美数字系统副总裁王启研,四名负责人同时给李斌汇报。

这种在自动驾驶大体系下,分设多个直接向 CEO 汇报的负责人的做法在造车新势力中不是主流。小鹏汽车自动驾驶业务由自动驾驶 VP 吴新宙负责,理想汽车自动驾驶团队直接向 CTO 王凯汇报。

蔚来的特殊结构看起来高度集权——所有人都直接汇报给李斌。实质高度分权,在 CEO 管理范围较宽的情况下,业务团队决策权实际控制在具体负责人手中。

好处是处于一线的业务团队自主性有提升,能作出更贴合实际情况的决策。弊端是,以自动驾驶为代表的智能化技术是系统性技术,四个部门有工作边界的模糊迭代,模糊部分如何协作、谁做决策成了一个实际管理问题。

由松到紧

向互联网风格看齐

整个蔚来正经历管理和考核方式的改变。

过去,蔚来是一家没有 KPI 考核的公司,晋升的主要参考依据是价值观,上下班不用打卡,报销实报实销无需审核,个人在工作上的自驱动远大于管理驱动。李斌在内部表达过这样做的原因:要相信人性好的一面。

信任机制运转近 6 年后,蔚来开始在缓过劲的 2020 年下半年着手改变管理和考核方式。

去年 11 月,李斌在全员会上宣布,要新增考核员工工作结果的指数 EI(Enabler Indicator)。此前,蔚来考核体系中已有评估价值观的指数 VI(Value Indicator)和去年提出的类似 OKR 的评估体系 VAU(Vision Action Upgrade)。EI、VI 和 VAU 均为蔚来发明的概念。

在李斌的计划中,这一调整本应在 2019 年初蔚来上市后进行,目标是精细化管理,提升运营效率。“但到了我需要精细化管理时,又发生了那么多事情,把调整的时间往后推了半年。” 李斌曾在接受《晚点 LatePost》采访时说。

在那次专访中,李斌总结,2015 年下半年到 2018 年,蔚来在按之前 4 年完成的战略规划和底层思考运营,这个过程形成了一些运营惯性:“简单来讲,就是我交了学费,但我知道学费交到哪儿了,我并没有乱花钱,这是外界对我们最大的误解。”

职级体系上,蔚来设计了一套 NCP (New Career Path),与互联网公司类似,但更扁平,只有 P1~P6 六个等级,其中每一级又含三个小等级。

不过不同于一般互联网公司的晋升即涨薪,蔚来与小鹏汽车一样,晋升与涨薪无绝对关系,升级也有可能不涨薪。

扁平的组织架构可能会提升沟通效率,但也阻断了一些老员工升职、增加管理权限的期待。一位蔚来自动驾驶部门员工称自己一直关注着外面的机会,“有涨薪或是管理岗机会,我肯定会考虑(跳槽)。”

一位接近蔚来高层的人士说,李斌想让蔚来组织管理风格向互联网看齐:“蔚来的管理之前很松,现在收得特别紧,最后松弛度会调整到合适状态。” 过程中,不习惯、不适应的人自然会走。

当风向变化,明文规定之外,组织里会出现执行上的动作变形,成为管理方式改变的副产品。

北京的蔚来软件设计部门曾在去年下半年采取过一些变相加班的手段,比如将价值观讨论、项目周回顾会议安排在工作日 6 点后或周末。原先周末加班换年假的规定也在部门内一度取消。

同期,该部门提出评选 “150% 优秀团队”, 150% 指 150% 的工作时长。一位员工说,以前事情没做完大家也会自愿加班,“但这和强制很无聊的加班是两码事”。

蔚来官方回应《晚点 LatePost》称,蔚来不存在 996 等强制加班制度。了解此事的蔚来内员工也证实,上述做法只持续了 2 个月,后被取消。

 

随着科技巨头下场造车、传统车企孵化的智能电动品牌发布新车,新一轮智能电动汽车人才竞争赛开启。据《晚点 LatePost》了解,蔚来近期密集补充的岗位是一线 Fellow(销售)和研发人员。研发团队计划在今年底扩充为年初的两倍,其中自动驾驶团队要增加 500 人。

他们将支持蔚来下一步的业务扩展:成立中低端品牌、出口欧洲市场、由一年发布一款新车增加至三款。

一位接近蔚来汽车的人士称,蔚来已在上海市闵行区漕河泾科技绿洲四期选定了一块新办公区,中低端品牌团队将会被安顿在那里。

在更激烈的竞争中,蔚来也在提防被挖角,不惜牺牲部分内部沟通效率。

今年一季度,蔚来关闭了内部组织架构图,员工至多只能查看自己所属的二级部门人员信息。智能驾驶部门人员信息被全部隐去。一位蔚来员工称找人很不方便:“内部很多人反对,但反对无效。”

李斌习惯将造车比作 “泥泞路上的马拉松”,他在今年的中国汽车重庆论坛上说,与 2019 年相比,蔚来现在猝死的可能性大大降低,“但是做企业、创业,永远要如履薄冰”。

相比资金流、产品线,公司中的权力关系和文化价值观是改变、调整起来更难、更复杂的部分。它往往决定了猝死之外,商业机构可能得哪些慢性病。

蔚来正处在重塑组织和企业文化,又尚未定型、完善的当口。它已走出了前一个至暗时刻,但还未拿稳未来的门票。

- FIN -

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高春辉 vs the World

2021年9月27日 19:09
一个人“赢了”,一个时代“输了”。
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为了写出这篇文章,作者花了一年时间准备。从正式动笔到写作完成,断断续续用了 10 天。然后,像许多创作者都会做的,他把文章拿给同事、关系紧密的朋友和律师看,改,再看,再改,不到3200 字的文章经过了几次打磨才最终写就。

7 月 13 日,作者为它的面世特地选了一个日子。那天是星期二,正是一个周期里人们工作状态渐入佳境的时候。定时到晚上 8 点发布——也是特地挑的——互联网公司的员工差不多吃完晚饭的时间。作者坐在电脑前,手指颇为郑重地滑动电脑触摸板,让光标按下了微信公众平台里的发送键。

文章发在一个平时单篇阅读量在 1000 次左右的公众号,作者估计 “最多能到个 3、5 万阅读”,结果收获近 12 万次阅读。那篇文章的标题:《当阿里云涉嫌侵权,还直接从客户变成竞争对手,你会怎么办?》,内容指控阿里云 2020 年 3 月上线的 IP 数据库产品涉嫌抄袭他的公司天特信(IPIP.NET)的数据。

人们留言声援;有同样备受侵权困扰的小公司创始人大吐苦水,抱怨有大公司在利润丰厚又容易抄袭的游戏领域肆意妄为;阿里员工也来表达愤怒和支持,只不过,他们中的许多叮嘱不要放出自己的留言。

时隔二十年,那篇文章的作者高春辉,再一次和中国最成功的一些互联网企业并列在一起。只不过,这次是结局一边倒的对抗。

这是一个有年代感的名字,中国最早一批网民基本都听过。当它出现时,总要牵连起一段中国互联网简史。

高春辉 1975 年出生,初一接触计算机。年龄和资历让他默许别人调侃自己为 “互联网活化石”。若是去搜索 “高春辉”,会得到一长条创业轨迹:天特信、爱壁纸、手机之家、ECShop、天下网,都是创始人。再往前,他受雷军邀请,一起创办卓越网——后来的亚马逊中国。

再再往前,他是中国第一代个人网站站长,1998 年唯一进入 CNNIC 首届网站排名的个人网站(www.paulgao.com.cn)。要是没有这一茬,他不会像日后经历的那样,每一步选择都备受关注(当然也包括这一次)。

不同于同期被常青藤毕业生(和辍学生)牢牢把持的硅谷新秀,中国第一代互联网公司的创始人们背景多样,走出来的大佬有清北毕业生、海归精英,也有参加两次高考才考上师范学院的马云。那个年代,勇气和机遇可以替代一切资历甚至关系。

20 年后,中国互联网创业者的资历单一程度和美国已经没什么区别,从巨头夹缝里成长起来的互联网公司远比硅谷更少。

高春辉赶上了第一代中国互联网人创业潮。他高中毕业,这些年几乎是 “安分守己” 地做一个国内市场规模不到 2 亿元的生意——还不到阿里 0.1 天的收入。这几年,好不容易做出了起色,大公司员工突然冲进来,把他给 “卷进去了”。

大公司抄小公司极不平等。他们可以一夜之间跨越创业初期的沟沟坎坎,成为最具优势的竞争者甚至最终赢家。高春辉一位朋友形容:“人家拿着你的产品,说自己又多了一个新业务。团队的人升职加薪,而小公司连活都活不好。” 很多人替他鸣不平。

文章发出的次日凌晨一点多,阿里云高层主动联系和解。一周后,双方发布联合声明,阿里云承认有员工违反公司规范,并将下架、整改 IP 数据库产品。

与此同时,高春辉又发现一家互联网大厂的 IP 数据库产品、另一家大公司旗下产品的搜索入口,都违规使用了 IPIP 的数据。他一一公证并向几家公司发出通知。前者已经接近达成和解,后者正在接触中。

曾经在同一时期活跃于互联网,之后又分化开来的老朋友们,因为抄袭重新产生了碰撞。高春辉一人之力,一一 “扳倒” 那些大公司。

在今昔对比中,我们看到,市场通过奖励一些人,建立了新的原则和秩序,而一些曾经备受向往的精神追求,早就在极致的竞争和扩张中逐渐消亡了。

整个行业 5 家公司

4 家都在抄

“老高的数据肯定会被抄的。” 好朋友朱峰这么说,可不是因为什么神机妙算。他也是技术出身,在互联网领域走了看了 20 年,清楚一款产品做到怎样的程度就会被 “借鉴”。

高春辉也不是钝的,两三年前,就有朋友好心提醒:你的数据在外面已经被传得满天飞啦!

抄就抄了。他感觉没必要非得计较。能这么想的理由来自于他对自己的 IP 数据库质量的信心——抄的没有他的好——反正有眼光的客户会挑最好的买。

普通用户不太能感知到 IP,就像正常情况下,人感觉不到空气。当用户连接网络时,设备会被分配一个地址,表现为一串 10 位或 16 位的数字。IP 是数字世界的邮政编码,但比邮编随机,且变动非常频繁。

高春辉的 IPIP.NET 2013 年成立,主业是将全球互联网 IP 地址和用户所在地理位置(精确到城市)关联起来。有这个数据库,互联网产品就能知道用户具体在哪个城市,以就近分配缓存服务器(CDN),缩短用户的等待时间。

大互联网公司都极其在意产品网速。用户每多等一秒,放弃使用该产品的可能性都会增加一分。特别是视频、直播类产品,“慢” 带来的糟糕体验更直观——在移动互联网时代,人的耐心不会超过手指划过屏幕的时长。

目前 IPIP 的数据库有 800 多万条数据,收录了全球所有的 IP 地址。每天, 40 多人的数据编辑团队都能查出并更换数万个 IP 位置。IP 数据库的建设不是 “短平快” 风格,也不能靠 “大力出奇迹”。这是一个绝大部分人不会愿意碰的 “脏活累活”。创业头半年,高春辉一个人贡献了十万行数据。

因为口碑足够好,前些年,IPIP 从未受到竞争威胁。直至阿里云的出现。

2020 年 3 月,阿里云在官网上线了 IP 数据库服务,提供 IPv6(即网际网络协定第六版)版本的数据,3 个月后,IPv4(即网际网络协定第四版)版本上线。这个发展速度不太正常,同事和朋友提醒高春辉,是不是有可能被 “借鉴” 了。

他们猜测,阿里云不会一直闷声做新品。2020 年 11 月,高春辉的朋友收到阿里云的促销邮件。许多老客户开始对续费 IPIP 动摇。销售负责人 Sarah 接到许多尖锐质疑:“你们和阿里比,有什么优点吗?”“阿里比你们大,都没要这么多钱,你凭什么卖这么贵?” 她只能无力地重复:“我们的数据更好”。

在此期间,他已经通过一些技术手段对阿里云抄袭进行取证。律师提醒过,取证期间,必须确保阿里云不知情,否则万一对方下线数据,就告不成了。

最憋屈的时候,他就想:大不了我不干了,反正需要好数据的是你们这些大公司。我带着家人回沈阳。之后,谁来劝我,我都不会再回来。

抓到阿里云,还是挺吃惊的。据高春辉了解,控诉文发出的当晚,链接就被阿里员工转到内网,帖子被数十人点了 “扣分”。阿里还动用了廉政部门来调查。

他们本觉得,大公司没必要抄一个规模不值一提的数据类产品。一旦被发现,“损失肯定大于收益”。后来,高春辉认为自己找到了答案:大厂内部竞争激烈,如果能快速做出一款能产生收入的新产品,就可能更快晋升。“等于说他们内卷,把我给卷进去了。”

之后,高春辉访问了几家大厂的 IP 数据库产品,大部分都 “或多或少走了不该走的捷径”。“总共这个行业就 5 家公司,3 家抄我们,最后一家抄的是国外的同行。” 他说。

“大抄小” 经常发生。

2020 年 2 月,报税软件 “自记账” 的创始人胡立峰用三篇知乎长文举证被阿里云抄的证据,包括相似的 UI 界面、完全一致的文案、以及自记账的后台上,有人上传了一张发票,背景是一位阿里云员工对着电脑屏幕研究自记账的网站。

第一次开庭当天,阿里云一股脑提交了几百份证明文件,没人能当场处理这么多材料,法官只好宣布休庭。高春辉听了生气:“大家都在耍赖,都是一种你奈我何的想法。”

但曾经,事情没有这么复杂。

早期创业者的精神源头

中国互联网精神的起点之一是中国惠多网(CFido)。惠多网 1991 年出现,1993-1998 年在国内盛行,之后的超级创业者求伯君、马化腾、雷军、丁磊等都是 CFido 的活跃用户。

CFido 的 “好玩”,对那一代人无可替代。

高春辉初一去少年宫的电脑培训班,电脑还不能联网,他学习用 BASIC 语言写简单的程序。输入几行指令,黑色的页面就会出现一个亮色三角形,学得再久一点,还能让三角形在屏幕上移动。

再小一些时,他随返城的父亲搬回沈阳老城,住平房,玩的最多的游戏是用手搂起一把泥,捏成碗状,朝墙上 “啪叽” 一拍。谁拍出来的泥碗印子大,谁就赢了。那就是他们最触手可及的快乐。怪不得他会觉得,见到惠多就像 “蚊子见到光”。

资源匮乏的年代,使用网络得像用零花钱一样精心规划。惠多每个区的拨号线路只有一两条,像马化腾那样愿意拿出一笔 “巨款”——五万元——也只能为深圳惠多站搭起奢侈的四条电话线路。大家快速上线,再快速下线,就能保证更多人拨进惠多网。要是有谁一直占着线路发一些 “水贴”,准会被吐槽——那才叫真正的 “占用公共资源”。

惠多实名注册。有很多人用 “英文名 + 姓” 作为用户名,比如深圳站站长 Pony Ma。后来演变成只有惠多网友知道的外号:“卫生球”——求伯君(ID:Vincent Qiu),“破锣糕”——高春辉(ID:Paul Gao)。在一个小范围的虚拟世界,大家以真诚示人。几乎人人都自称为 “俺”,是一种冒着土味但是实在的平等。

那年代能上网逛惠多的 “层次都不低”,大家相互看着,形成了无形的约束,也创造了一个美好的小环境。高春辉打了个比方:“10000 个人里,就你一个人干了坏事,那你就低劣,你就有压力。”

于是,出于自律以及对一个好东西的珍惜,人们自发地维护惠多,“生怕这个氛围没有了”。“不像现在,我跑到一个地方骂人,平台把我封了,我再换个号继续骂人。” 高春辉说。

中国在 1994 年正式接入互联网,但最初仅覆盖少数城市和单位。根据中国互联网络信息中心(CNNIC)的统计,截至 1997 年 10 月,中国只有 62 万人能上网。

在那段时期,中文互联网不存在今天所谓的信息过载。能看到的信息要么是这 62 万人自己创造的,要么是他们搬运上去的。——哪怕是几封抱怨腰痛的闲聊信件,也是当时互联网为数不多的可读内容。

高春辉可能是 “互联网搬运工” 里最勤劳、口碑最好的人之一。

1997 年,高春辉在沈阳的一家软件公司做开发,业务是向辽宁地区以及哈尔滨、长春的重点高中校长售卖阅卷评分软件。一有空,他就去网上各种找新软件,破解后,上传到个人网站上。这是当年不得已的选择。那时,连银联都没成立,也不可能有双币信用卡方便地购买海外正版软件。

网站做到后期,他能得到月均 4000 元的收入。高春辉辞职,每天花 10 个小时来运营主页。后来沈阳网民越来越多,网络资源有限,他不得不在后半夜两点后更新网页,那个时间网速最畅通。

现在在网上搜索一个资源,能在毫秒内找到万里之外的陌生人多年前上传的链接,但在当时,要想找资源,得依靠人们的 “共享精神”。

高春辉也是靠纯离线的软盘拷贝来解决学习资料不足的问题。对话是这样发生的:“你认识 XXX 吗?你要是认识他,帮我带一个话给他,看他那个软件,能不能借我拷贝一份。”

从那个时代走过来的人,对 “互联” 和 “互惠” 有真情实感的理解。

从外星人到普通人

从创造者到消费者

一位经历同样资深的互联网人听说我们要写高春辉,一下子被打开了怀旧开关,讲述了许多早期故事,言语间是老一代互联网人今天多少都会有的情绪。看到过互联网萌芽的人,对于这个新鲜小物都曾经充满理想化的期待。

摇滚巨星大卫·鲍伊(David Bowie)1999 年接受 BBC 采访时,将互联网比做欧美 1960-1970 年代兴起的摇滚乐,期待它为这个社会注入不同的声音:

“互联网出现之前,我们生活在一种单一而又绝对化的社会伪装之下,到处都是已知的真理和已知的谎言,我们所相信的事情,并不具有多元性。互联网让每个问题,有了两个、三个、四个、五个甚至更多的答案和标准。单一性消失了。互联网不是工具,它是一种外星生物(alien)。”

认为伴随互联网会有新秩序到来的,大有人在。

数字民权机构 EFF 创始人约翰·佩里·巴洛(John Perry Barlow)1996 年在《赛博空间独立宣言》里写道:“工业世界的政府们,你们这些令人生厌的铁血巨人们,我来自网络世界——一个崭新的心灵家园。作为未来的代言人,我代表未来,要求过去的你们别管我们。在我们这里,你们并不受欢迎。在我们聚集的地方,你们没有主权。”

90 年代末,在天津生活的朱峰在《大众软件》上看到高春辉的个人网站,之后成为它的 “活跃用户”。20 年后,他将和高春辉一同创办开发者社群 “DevLink”,办了很多次颇具规模的开发者大会,并做出一个有 300 万粉丝社群的技术播客《津津乐道》。

在一期节目里,朱峰、高春辉以及另一位主播高磊聊到当年大家对互联网的热情和信心:“人类对信息的渴求没有止境,这绝对是一个伟大的东西。”

当时有一个流行的杀毒软件名为 KV300,创造者王江民苦于盗版横行,于是在最新版本的软件中设计了一个 “逻辑炸弹”,使用盗版的用户硬盘就会被锁住。

但高春辉的破解版规避了这个攻击包。加密和破解是技术高手们的隔空过招,很容易让陌生人之间惺惺相惜。之所以能结识雷军,也是因为他破解掉了雷军在大学期间设计的一个加密软件。

90 年代末,高春辉刚来北京时,这座城市里聚集了很多对技术有着单纯热情的人,都 “相对理想化一些”。在咖啡馆、在小餐厅,他们热切地碰面,聊新鲜事、新东西、新技术。大家共同的偶像是网景,靠不正当竞争而获得市场的微软则被批 “很烂”。

现在聚会,谈论的是谁又发现了一个新机会——“能值 100 个亿!” 创业不再全凭兴趣爱好,而是各种数据综合分析后的理性判断:拿融资,做高市值,掠地攻城,上市,把空间都吃光。

不要以为这些话是用愤怒的语气、扼腕叹息着说出的。虽然当年没料想过剧情会往这个方向发展,但高春辉能理解它为什么会发生。在事实的铺陈和对比下,我们看到,一些精神被消解了。

直到 2010 年,互联网还是一个小世界,“QQ 做到同时几亿用户在线,已经很了不起了。”互联网评论家洪波(keso)回忆说,那时他们不认为互联网会是一个 “能够大到改变每个人现实生活的东西”。

万维网出现之时,它开放、共享、平等的精神,感召那些人投身当时并不火热的领域,期望用技术创造一个不一样的世界。后来,智能移动设备和社交网络把那个 “人人可被互联网惠及的时代” 带来了,但却不似开拓者们想象得那样美好。

技术爱好者所畅想的是:每个人有自己的博客说话、每个商家有自己的电商。最终变成所有人被聚集在一个社交网络里,由算法决定每个人看到什么信息;所有商家被捆绑在平台上,缴广告费让消费者看到自己的商品。

如今没有任何公司会拒绝在单一产品上聚集尽可能多的流量。做一个中心化的产品,当一个领域的巨头,是大多数人的选择。一个个山头林立而起,赛博王国之间 “互不联网”。

微信出现之后,公众号内不允许加外链,聊天框里不能转发竞争对手的商品或内容链接,小程序无法跳到外部应用。这个封闭生态,有创立者最早对于产品的思考,但也越来越被竞争支配。

封闭时代的短视频、电商平台分享文案,创造了一种具有荒诞性的 “特殊汉语”,几十年之后,会被后人当作本世纪互联网领域最大规模的一场行为艺术。

当互联网覆盖整个世界,它也必然投射出世间的一切美好与丑恶、冲突与矛盾。

如同耕种一般的连续创业

早期互联网创业者是最近 20 年快速跃迁为巨富阶层的一批人。高春辉从那个时代而来,却过着另一种生活。2002 年以后,他再也没有加入过员工 100 人以上的大公司。自从来到北京,做了 6 家公司,并没有让他成为 “那种大佬”。

夏天,他总是穿能看出来旧的 Polo 领 T 恤衫、休闲短裤和轻便的运动休闲鞋。他喜欢吃简单的东西,最常去的是望京的一家烤鱼店,熟悉到能一下子吃出换了厨子。在北京买的第一个房子,首付是他爸出的,卖公司没赚到媒体上说的那么多钱。2016 年,踩在房价低点,他卖了老房子,加上之前分到的一点钱,在望京换了一个 100 多平的新房。他还和很多生活在北京的外地人一样,在未来一些年之后,将要面对小朋友在哪里参加高考的难题。

这些琐事没有让他变成焦虑人群的一员。他是一个有适度欲望的人。

一场大雨过后的工作日上午十点,北京东四环四惠附近的一处高层住宅区,年轻的上班族已经离开他们的出租房。小区内安静整洁;老年人推着婴儿车,里面躺着他们刚降临不久的孙辈;有明显旧痕的健身器材静静地杵在地上,行人零星地穿行而过。

在一个平平无奇的单元楼前,高春辉推开一扇小铁门。不太灵活的合叶发出 “吱嘎” 一声尖叫,铁门的下边缘摩擦着地面,顿挫地张开一个弧度。创始人先生不以为意,探出半个身子,大声给我们指明方向:“从这儿进!”

办公室门厅很窄,随意地堆着杂物,没有灯,窗户是不透明的,阴天和傍晚都足以让半个办公空间变得灰暗。选一楼是因为进出方便,选民宅是因为网络方便且便宜,在那里,他能同时安装三家运营商的网络。网费按民用标准缴纳,要是在写字楼,得贵上十几倍,还更慢。

200 多平的跃层,一个房间就是一个工区。会客室在一楼夹角处的一个小房间,里面摆着两张这家公司最常出现的深棕红色木质办公桌,一台黑色显示器,灰色铁柜立于墙边,里面凌乱地塞了些天蓝色塑料壳文件夹。这些堪称有限的陈列,据销售负责人 Sarah 说,从公司搬进来起就没变过。

高春辉固执地认为他应该只关注数据本身的质量,而不是其他任何别的:比如,营销、运营、设计等。

老朋友朱峰对此无奈极了。有一回,他劝高春辉:“IPIP 网站太丑了,连个手机版都没有,是不是找个设计搞一搞?不然用户不都流到竞品去了?”

“不搞。” 高春辉像堵墙一样堵回来:“我不做那个表面功夫。”

不搞的另一个原因是,他觉得 IP 位置服务的市场空间有限,要求低的企业可以直接找免费数据,无论怎么投放或营销,都不可能让市场翻倍。

两年前,高春辉把目标转向了全球化。出海之后,所有的事情都要再做一遍,而且情况更复杂。光是美国就有数以百计的虚拟运营商,它们从大运营商手里租下网络资源,再包装成自己的产品,出售给特定需求或特定地区的客户。还有一些地区的基础设施由区域小运营商承建,厘清海外的 IP 库要难太多了。

高春辉考虑过一个更轻松的可能:不用大团队梳理全球数据,两个销售当 “坐商”,也能有两千万的收入。做全球业务还是因为有野心,好不容易找到一件喜欢的事情,值得认真投入,也有做大的可能性。

一个人的选择体现了他是什么样的人、以及将要成为什么样的人。高春辉的个性从他来北京的第一段职业生涯——卓越网——高亢的开始和落寞的结束,就有所体现。

高春辉想把卓越网做成 CNET 的模式:即,一个计算机爱好者网站,提供软件、资讯和下载。而雷军看到的是亚马逊的机会。那时,上市刚两年的亚马逊股价已经从不到两美元,跳到最高超过 100 美元。两个核心缔造者的分歧从产品筹备之日就出现了。

上线五年后,2004 年,雷军把卓越网以 7500 万美金卖给了亚马逊。而高春辉,早早离开了卓越网,一路去做他自己认为有价值的事。

回到黑客生活

40 岁之后,高春辉为自己确认了以后的人生:他不要当一片大海里的鲨鱼,也当不成。他就在一个中型池塘里趴着,当里面最大的一条鱼。小鱼不敢惹,大鱼瞧不上。

来北京不到两年时,他经历了离乡后最落魄的日子。天下网倒闭,自己手上又没钱。《中国经营报》2000 年的一篇报道把他出走卓越网解读为 “中国互联网泡沫的起点”。马上就要撑不下去了,他真的想过回老家。

要是把高春辉放到投资人们常用的 “创业者人格模型” 里,他实在算不上是最出色的创业者。天下网、手机之家、ECShop、爱壁纸,四个项目做完,十年就过去了。每个项目都没有诞生在最合适的时候。

2013 年筹备其它项目时,高春辉找到了 IPIP 这门生意。目前并没有成熟的单一方案可以解决这个问题。梳理 IP 地址的人,需要像早年的黑客一样,用尽自己能想到的各种窍门,去验证一个地址的位置所在。

他验证一个地址标注结果是否准确的方法是:用某地所在的服务器去联系该地址,如果时间超过若干毫秒,就说明该 IP 原来所指代的地址已经 “跑了”。这种类似“撞库”的方法,和他当年破解掉雷军的加密软件师出同门,都算逆向工程。

以上只是他用来更新 IP 库的方法之一,他没找到一个新办法就写成代码,让这个流程能相对较为自动地运行。

验证 IP 地址成了高春辉生活习惯里的一部分。有一次去新加坡旅行,住在酒店里,高春辉打开电脑,去测试酒店的网络质量,他发现从酒店连接自己在中国的服务器丢包近 25%,根本没法工作。诉讼期间去公证处办理手续时,他也打开电脑测 IP,结果发现那栋楼的网络是先跳到东北某个地点,再接入互联网。

在这种近乎于生活模式的习惯下,8 年,他已经能做到每天很快就梳理完中国区的 IP 库。keso 评价高春辉身上有一种特别认真地把一件事情做好的韧性。

高春辉既在这个最受关注的行业里,又与它保持距离,以一种观察视角来审视这个领域。朱峰说,高春辉每天都活跃在十几个播客社群里,大家热切地讨论,就像从前那样。在那个主要受众是技术人员的节目里,他们严肃地讨论 “鸿蒙到底算不算一个新的操作系统”“阿里的价值观为什么会走样”。

30 年过去了,电脑仍然是高春辉最好的朋友之一。它给了他事业、名望和单纯的快乐。

小时候最快乐的时光是高中的周末,一群小伙伴相约去电脑城。在没有电话的年代,大家凭借相互信任,到点集合,然后一人骑一辆大自行车,从铁西区呼啦啦骑到三好街上的电脑城。光是挨家挨户把新电脑都看上一遍,就足以让他心情雀跃。

2018 年 5 月,高春辉和朱峰专程去硅谷的山景城参观计算机历史博物馆,把自己当年听说过但没见过的计算机都看了个遍。

他始终觉得,人就应该找一个自己愿意干一辈子的事儿,或者至少是一个自己喜欢的事儿。“否则天天想着早点下班、摸鱼,那有什么意思?”

每天晚上十点陪完家人,他会回到电脑前继续研究 IP 数据。家里的工作台有两块屏幕,一块显示数据,一块用来播放老电影,就听个声儿,每天循环一部,一周就能把《速度与激情》系列全看一遍。

他尊敬认真做业务的对手,多一个好团队,对行业不是坏事。“只要你肯花两三年认真做,都是你的一手数据,大家可以公开、公平、公正地竞争。”

阿里云相关人士在内网帖子下公布了处罚方案:涉事五名员工有的被处分,一年内不可晋升,有的给予警告。有员工不满意:抖抖索索原帖回复,是自己也知道结论不能服众吗?还有人更直接:“就这?”“罚酒三杯?”

在处理和阿里云纠纷期间,他发现另外一家大厂的 IP 数据库产品也涉嫌抄袭,只不过抄的是国外同行。他准备出差时,去那家公司提醒一下。“这种抄来抄去,或者做一些乱七八糟的事情,对这个行业没好处。”

高春辉没有变。世界却从未停止变化。

晚点独家丨新东方计划裁员超过 4 万人,小学、初中学科业务将基本关停

2021年9月24日 20:09
成人教育、卖学习机、甚至直播卖货,都在新东方的考虑范围内。
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《晚点 LatePost》独家获悉,9 月 17 日上午十点的新东方高管会议上,创始人、董事长俞敏洪宣布,秋季课程结束后将停止小学和初中学科业务的线下招生,各个城市接下来也将逐步关闭教学点。

这意味着,新东方将放弃最重要的营收来源——瑞银 7 月底的研究报告称,中小学课后辅导业务占新东方 2021 财年的 80% 的收入。在过去 5 个财年中,中小学报名人数在总体人数中占比不断提升,2020 财年已经占到 90.7%。

这家老牌教育公司在 28 年前成立,最早为大学生提供留学培训。不过从 2017 年开始,新东方中小学业务营收占总营收就已经超过 50%,中国中小学家长的焦虑情绪上不仅长出了市值曾高达 580 亿美元的好未来,也让新东方在增长放缓的成人教育市场之外,找到了大市场。

但这些都已经成为历史。俞敏洪以上高管会上称,决定收缩小初的线下业务,主要是因为时间和价格限制,在现在的政策环境下,“调整迫在眉睫”。俞敏洪态度坦然,鼓励各地分校校长积极尝试素质等新方向,“大不了尝试所有业务都失败了,新东方账上没钱了,我们喝顿大酒就散伙。”

7 月以来,多项限制校外培训行业的政策陆续下发。小初阶段学科业务周末及节假日不能上课,意味着新东方、好未来这类有大量线下门店的机构难以维系目前的规模。且北京市在 9 月 15 日下发通知,要求小初阶段学科类教育机构在年底前转为非营利性机构,意味着这类机构接下来盈余都只能用来办学。

伴随业务收缩而来的就是裁员。俞敏洪在内部说,原本的计划是在 8 月底裁员 4 万人,但截止 9 月中旬裁员还不到 1 万人。一位参与会议的高管表示,到年底裁员人数将超过 4 万人。两位新东方人士表示,今年年初新东方整体人数在 10 万人左右。

一位新东方老师在内部文件中写到,“秋季课程是重中之重,没有续班任务了。把学生教好,送好最后一程。”

三四线城市校区关闭,转线上

新东方在每个进入的城市设一个校区,下辖多个教学点。校区根据每财年的营收和利润评定等级。

《晚点 LatePost》了解到,秋季课程结束之后,新东方将逐步关闭 B 级校区以下小区的小学、初中学科业务,在此之前B级及以上校区至少保留一个教学点,消耗完存量课程,就开始逐步退费。

  • 超 A 级:2020 财年营收高于 15 亿元或利润高于 3.75 亿元。共 2 所,位于北京、杭州。
  • A 级:2020 财年营收高于 6 亿元或利润高于 1.5 亿元。共 11 所,西安、上海、南京、广州等。
  • B 级:2020 财年营收高于 2 亿元或利润高于 5000 万元。共 12 所,成都、长沙、天津、太原等。
  • C 级:2020 财年收入高于 5000 万元或者利润高于 1250 万元。共 16 所,云南、石家庄、洛阳、哈尔滨等。
  • D 级:2020 财年收入低于 5000 万元且利润低于 1250 万元。共 19 所,南通、吉林、潍坊、珠海等。

不过,即使是 A、B 级别分校,也已经开始关闭教学点。一位新东方人士表示,营收较高的南京、广州等地也关闭了 10-20 个教学点,其他多地教学点也开始陆续退租,营收排在末尾的教学点将被关闭。

好未来旗下学而思培优同样开始关闭教学点。据《21 世纪经济报道》,北京学而思培优 155 个教学点只剩 53 个,正常开课的只有 26 个。据截止今年 2 月 28 日的财报,北京、上海等五个城市为学而思培优小班贡献了最多营收,占总营收 55%。

一位学而思培优分校人士表示,目前关闭的教学点部分是去年新开的教学点,尚未拿到办学许可证,而现在要办下来就更难,不如直接关闭。

另一位学而思培优人士说,以往仅周末两天就可以排 10 个学科类课时。但根据新的规范,线下教学点周末不能开学科课程,只能周中晚间开 5 个课时,“经济模型会难看很多。”

《晚点LatePost》了解到,学而思培优内部近期定下目标,在今年秋季课程结束之后,将把小学、初中的学科类课程全部转到线上,学员可以选择 25 人的在线小班课或者 100 人的在线大班课,只在周中上课。

新东方尚未明确小初学科业务调整方向,不过此前地方分校已经开始转型线上。例如推出一对一的录播课程,不过目前政策对录播课程尚无明确规定,难说完全没有政策风险。

一位分校员工表示,这样的课程主要面向初中生,由老师一对一为学生录制,针对学生的薄弱点进行讲解,还会在课程中多次提及学生名字,尽力让学生保持专注,但录播视频互动性不如直播,学习效果可能打折。

一度克制的线上扩张

新东方开始在线业务并不算晚,2005 年新东方就从剥离了在线业务,以控股形式成立了新东方在线——猿辅导、作业帮等后来的在线教育巨头当时尚未成立。但俞敏洪对在线教育的投入一直持谨慎态度。

2019 年新东方在线港股上市前,一直需要背盈利指标。一位前新东方在线高管说,“那时候是勒紧裤腰带过日子。”

2020 年,在线教育进入融资最狂热的一年,超过 500 亿元风险投资涌入了这一赛道,猿辅导、作业帮两家公司拿走了市场上 80% 以上的融资,它们每季度都花费数亿元投放广告。

相对头部教育公司,俞敏洪依然克制,2020 年底他在自己的公众号上说,“大家都觉得新东方已经 out 了,在在线领域再也没有机会。而我自己也有点判断不清,最后唯一能做的就是捂好钱袋子,尽量别引火烧身。”

但新东方在线依然冲进了在线教育的烧钱大战:2021 财年(截止今年 5 月 31 日),营收的 83.8% 都用来作为销售和营销开支,净亏损达到 16.6 亿元,比全年营收还多 2 亿多元。

疫情让新东方不得不重视线上业务:海外留学业务营收持续下滑,中小学生逐渐形成在线上课的习惯。新东方也从 2020 年开始将重点转向 OMO 模式。

俞敏洪曾解释,OMO 有两种形式,一种是教学场景仍为线下,通过在线布置和批改课程作业的方式来实现 OMO;未来的 OMO2.0 则是将地面课程的一部分搬到线上,把在线授课、地面授课以及课前预习、课后作业等环节连接到一起,实现线上线下无障碍打通。

俞敏洪在去年 4 月公开表示,3 年以后新东方线下与线上的业务体量比例可能达到 3:1 左右。

疫情期间新东方所谓的 OMO 模式,只是将无法在线下上课的学生转到了线上的 “云教室”,并开设了在线本地化网课;疫情缓解后,部分学生从线上回到了线下教室,在线本地化网课和线下课程内容也相对独立,很难说线上线下已经深度融合。

不过,OMO 模式目前在整体营收中占比也不大。新东方执行总裁、首席财务官杨志辉在 4 月的财报会中提到,新东方 OMO 在线课程业务占总营收比例不足 10%,但将发展成为营收增长的主要业务。相比之下,2020 年 8 月,好未来在线课程收入就已经占总营收的 40%。

两位新东方人士说,因为新东方在线上业务转型更晚、投入更少,目前要全部转型线上并不容易,“各地校长们都已经习惯了有线下业务这只现金牛。”

线下机构转型线上接下来也将面临更加严格的审查。

9 月 10 日,教育部印发通知,将对线上学科类培训机构实施事前审批制度,不符合条件的不予发放办学许可证——此前的备案制为事后审批,企业提交相关信息材料后,不用经过长时间等待,主管部门办理备案手续后,即直接核发资质,后续再审核。

找出路

做其它形式的教育、甚至直播卖货

“从出国到中小学,新东方曾经历过重生,接下来也希望大家继续发扬这种精神。” 在 9 月 17 日的高管会上,俞敏洪鼓励各地校长积极尝试,不论是素质教育还是托管中心,都试试看哪种能跑通,“反正新东方账上还有钱。”

新东方北京分校从 6 月开始就成立了素质教育成长中心,下设艺术创作、人文发展、语商素质、自然科创、智体运动、家庭教育六个板块。根据各个分校的官方公众号,郑州、南京、天津等 A、B 级分校等也在 8 月陆续成立了素质教育中心,设置了美术、编程、机器人、口才等课程,也有多地分校尚未来得及筹建,如淮安、惠州等 D 级分校。

一位新东方人士表示,新东方做新业务都是有一个地方跑通新模式,其他分校校长学习经验。此次各地上线素质类课程也是如此。“分校都需要完成业绩指标,今年尽管会调低,但大家还是要努力自救。”

新东方还和此前入股的素质教育公司合作,共同开发科学、美术、音乐等素质课程,卖给公立校,并参与分成,一位接近新东方人士说,“以前他们觉得这块业务太小太慢,现在觉得这也是机会。”

另一个重点方向是成人教育——此前多地分校校长将增长放缓的成人业务视为 “包袱”,希望专注中小学学科业务,新东方才在去年年中成立成人事业部,拆分出来发展。

2020 财年,新东方超过九成学员报名中小学辅导课程,而备考课程和语言培训课程的报名人数只占总人数的 9.2%。

在今年 9 月初的一场全员会议中,俞敏洪情绪高昂地告诉员工,“接下来大学教育的同学要努力,我们会重点做。”

一位成人教育业务员工说,这个市场相对分散,本是蓝海,巨头都入场后就成了血海,“但还是要做”。

此外,新东方还在总部探索用代理方式卖讯飞学习机。使用学习机,学生可以付费购买、学习新东方的课程,并通过科大讯飞提供的 AI 技术进行口语训练、作业批改、错题整理等。

俞敏洪甚至还想过用直播带货的思路卖课。在 9 月 17 号的高管会上,俞敏洪说,“薇娅一年能卖一百多个亿,我带着几十个老师做直播是不是一年也能做上百亿?”

新东方在 2021 财年的前 9 个月,净营收有 30.6 亿美元。按照瑞银推算,中小学业务占 80%,即营收也刚超过 150 亿元。而淘宝电商主播薇娅曾在接受媒体时说,她 2019 年一年就能直播卖出 100 亿元商品。

不过,即便新东方直播卖货,也不太可能卖课程。

9 月开始,淘宝、抖音、快手等平台陆续下架中小学学科培训课程商品。抖音官方回复商家称,平台会对教育类目下的学前辅导、小学辅导、初中辅导、高中辅导四个细分品类下的商品采取限制短视频挂车以及直播挂车的处置措施,提及类目下的商品将无法在短视频以及直播中挂车售卖。

一位参与高管会议人士称,尽管目前内部仍未确定哪条路一定能让新东方转型成功,但可以确定的是,只要贴着用户需求走,总还是有生存空间,“退一步讲,只要有客户关系在,哪怕转型卖手机也好转。”

晚点独家丨网约车市场再掀大投资,T3 出行即将完成超 50 亿元融资

2021年9月23日 17:09
2017年年底软银投资滴滴后,网约车市场最大一笔融资。
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《晚点 LatePost》从三个独立的信源获悉,T3 出行即将完成最新一轮融资,其中股权融资超 50 亿元人民币,由中信集团领投,老股东跟投;另获超 20 亿元授信额度。

T3 出行于 2019 年 7 月上线,总部位于南京。它最初由一汽、东风、长安这三家国资汽车制造商共同发起成立,还引入了阿里巴巴、腾讯等互联网巨头的投资。

两位知情人士称,投资机构对这一轮融资热情高涨。“机构发出 TS(投资意向书)的资金规模达到了百亿。”

9 月 6 日,曹操出行宣布完成 38 亿元 B 轮融资,投资方主要也是国资背景,包括苏州市相城金融控股集团、苏州高铁新城国有资产控股集团、苏州城市建设投资公司、农银国际投资 (苏州) 有限公司、东吴创新资本管理公司。

这是 T3 出行成立以来的第二轮融资,而曹操出行背靠吉利汽车,上一轮融资还是在 2017 年。

7 月初滴滴出行全系列应用下架,影响逐渐从 8 月开始体现。《晚点 LatePost》独家了解到,T3 出行 8 月日均单量约为 120 万 - 150 万,比去年底的 70 万 - 80 万单有显著提升。滴滴约在 2000 万左右,高德约在 500 万,美团大约为 120 万。

晚点独家丨网约车市场再掀大投资,T3 出行即将完成超 50 亿元融资

不止是头部公司,一些规模较小的新公司也受到资本关注,它们大多有车企背景。一位投资人称,如今类似享道出行(上汽)、如祺出行(广汽)等小出行公司也在关注范围内。此前据《晚点 LatePost》报道,网约车公司阳光出行正在以 10 亿美元估值寻求 1-2 亿美元融资。

一位行业人士评价,滴滴遭遇安全审查之后,旗下多款应用被下架,给了后来者追赶的窗口期。虽然美团等公司对打车的投入相对谨慎,但一些投资人在出行市场上重新看到了机会。

T3 上线两年

单量在 8 月超过美团打车

滴滴在下架前一度占据九成的市场份额,剩下的成百上千家平台去争夺仅一成的份额。不断有新的参与者涌入,称要争夺市场第二名。

但滴滴多年来形成的资金、组织和规模壁垒,让后来者想要挑战,需要付出更大的代价。网约车也是一个局部网络效应的生意——它无法绕开地理限制去匹配平台内的商户和用户,这让后来者需要在若干个地域性市场和滴滴战斗,这种特性决定了难以在短时间内形成一个全国性的打车平台。

直到去年,第二梯队也没有出现真正意义上的领先者——去年底,聚合平台高德打车是第二名,日均单量在 150 万左右,而曹操出行、T3 出行分别在 70 万、80 万。

T3 出行团队也带着这份野心而来。他们预演认为,要在网约车行业活下来,市占率至少要达到 15%。若以整个网约车市场 3000 万的日均单量算,T3 出行则需要达到 450 万的规模。

背靠车企,T3 出行一开始实行 B2C 模式(运营车辆由平台提供,司机由平台严格筛选培训),以此确保安全合规性更好。但重资产的模式无法快速扩张,平台规模会受限制。2021 年起,T3 出行开放司机加盟。

T3 出行的开城策略是在少数城市深耕,进入单个城市一年左右,让市占率达到 20%-30%。到今年底,T3 出行在全国范围内开城数量也仅会达到 48 个,远不及目前覆盖 300 多个城市的高德。

和大部分新平台一样,T3 出行持续烧钱扩张。在成立之初,T3 出行背靠一汽、东风、长安三大车厂,筹集了上百亿资金。“T3 出行账面上一直趴着不少钱。” 一位行业人士称。

T3 出行 CEO 崔大勇是一名汽车行业老兵,他曾在一汽十余年,离任时为一汽轿车销售有限公司总经理。一位前 T3 人士称,崔大勇经验丰富、有决断力,内部演讲富有感染力。

在崔大勇的带领下,T3 出行曾于去年提出在 2021 年年底实现全业务线日均 300 万订单目标。距离年底不到四个月,T3 出行日均单量已经超过美团打车,但距离自己设定的目标还有很大距离。

融资到位后,T3 出行或许会发起新的进攻。一位行业人士说,年底是网约车出行高峰期,根据过去的经验,T3 在年底的补贴力度也更大。

一位滴滴人士认为,目前 T3 出行的运营手段较粗放,还处在烧更多钱换增长的老套路中——而这也是滴滴当年得以成功的重要手段,如今滴滴的对手们正在用同样的手段对付它。

随着规模扩大

合规也开始成为 T3 的挑战

崔大勇在接受《中国经营报》采访时称,几大车厂一直有进入网约车市场的想法,但并没有行动。因为没有看到这个市场有可能改变的机会。

车厂动力很大,中国汽车市场 2018 年停止了连续 20 多年的增长,自此连续三年每一年都比上一年卖得更少,每买一辆车付出的成本都在增加。此外随着自动驾驶的完善,若干年后人们买车的需求可能更低。

车企做出行,最终是想在卖车需求变少后,通过经营网约车继续抓住出行消费,在产业链中掌握话语权。

“T3 出行的终极目标是成为自动驾驶时代的核心运营商。” 崔大勇说。

直到 2018 年,滴滴两起顺风车安全事件以后,中国监管机构加大了行业安全合规的推进力度,合规成为关键词,整个网约车市场的底层逻辑发生了变化,也就有了新的机会。

T3、曹操出行,均是背靠汽车制造商的出行平台。它们都是从 B2C 模式起家,因模式更重,在合规方面要强于滴滴。

车企对运力端控制更强。吉利集团有限公司总裁、曹操专车董事长刘金良曾在接受《财经》采访时称,曹操专车平台不仅和司机的手机联网,还和其平台上的网约车通讯,这样平台能对车辆的电量状况等进行监控。

车企也会在运力端花费更多成本。刘金良说,曹操的成本主要包括车辆采购、司机和推广成本。曹操专车以每辆 12 万-13 万元人民币之间向吉利采购汽车;更多经营成本来自司机,包括司机的招聘、培训、管理、工资、奖励。以 23000 辆车 × 6000 元平均薪酬计算,每个月有超过 1 亿元人民币支出。

一位出行企业高管认为,在资质合规和价格抽佣方面,这个市场最终会面临更严格的监管,T3 出行、曹操出行因为更合规,最有可能接得住变化。

不过,规模和合规目前依然两难全。9 月 1 日,交通运输部会同中央网信办、工信部、公安部、国家市场监管总局等部门,要求停止恶性竞争、自查违规行为。T3 出行位列首位。

监管机构要求网约车平台需要在各地获得网约车经营牌照,司机应持网络预约出租汽车驾驶员证(人证)、网络预约出租汽车驾驶员证(车证)方能营业。一笔网约车订单需要双证齐全才算合规。

根据交通运输部公布的 8 月网约车数据,T3 出行 8 月订单量较前一月上涨 66.8%,但订单合规率下降 9.5%。随着规模扩大,T3 将面对更多的合规挑战。

晚点独家丨网约车市场再掀大投资,T3 出行即将完成超 50 亿元融资

图:根据交通运输部统计收集的数据,滴滴的订单合规率有小幅提升。T3 订单合规率大幅下降,但依然高于主要竞争对手。

资本对网约车行业的热情重燃了一些,但整个市场的天花板并不会因此升高。中国网约车市场在过去三年都没有显著增长,滴滴上市发行价对应的市值只有 675 亿美元。去年收入比滴滴高 2/3 的全球网约车平台 Uber 如今市值不过 850 亿美元。

一位出行领域投资人认为,出行市场一家独大会给平台剥削消费者和司机的机会。有两三家势均力敌的平台存在,有利于促进行业良性发展。如果形成这样的格局,网约车市场将不再有垄断力量,也不再会有超级大公司。

谁在管理京东:唯一的创始人、新任总裁和 9 个业务一号位

2021年9月22日 14:09
创始人隐身后,一个复杂集团的管理者和新机制。
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不到一年,京东集团最重要的四块业务——零售、物流、科技、健康,这四大子集团的四位 CEO 全部调整了。

他们中的两位在 9 月初的同一天被调整到了更重要的位置 —— 原零售 CEO 徐雷升为京东集团总裁,他的位置由原健康 CEO 辛利军接任,辛利军的下属、京东健康医药部的负责人金恩林又接替了他的岗位。

另两位在去年最后一个月的十天内都离开了自己的岗位,原科技 CEO 陈生强的职务由时任集团 CCO (首席合规官)的李娅云接任,陈生强的新任命是一个此前在京东没有过的岗位 —— “幕僚长”;九天后,原物流 CEO 王振辉辞任,由集团原 CHO(首席人才官)余睿接任。

《晚点 LatePost》独家获悉,在短暂离开京东八个月后,王振辉又以顾问身份回到了京东体系,参与投资相关工作。

《晚点 LatePost》多方采访,整理了京东最新的组织架构 —— 集团董事局主席兼 CEO 刘强东、集团总裁徐雷是京东最主要高管,另有 9 个业务一号位,涵盖了零售、物流、科技、健康、国际、京喜、产发、安联、工业品,他们组成了京东的核心团队。

从 1998 年创业到 2014 年纳斯达克上市,京东的业务高速增长,但其内部组织相对简单,大多数人对京东的印象是一家自营、正品、配送速度很快的 “卖货” 的公司。

上市之后,京东不再局限在 “电商京东” 的定义,孵化更多业务并将它们拆分,金融业务最早独立,后来往数字科技方向拓展,京东的物流、产发、健康、工业品等业务几乎都在 2017 年之后分拆独立融资。

2018 年是京东股价的低点,增长乏力、士气低落,问题也在那时候涌现,公司的几十万人对业务去往何处没有共识、做事没有统一标准、文化价值观不明晰。京东需要一场改变。

京东首要的事,是认清了自己的核心能力在供应链上,并据此调整定位为 “以供应链为基础的技术与服务公司”,在战略基础之上,京东又升级了组织和文化。

今年 7 月退休的原京东 CSO(首席战略官)廖建文曾总结,对京东来说,2017 年是战略元年,2018 年是组织元年,2019 年则是文化元年。

创始人的变化

京东亦庄总部一号楼的顶层,用于刘强东和副总裁们开会,接见重要合作伙伴,顶楼还专门建设了他的临时办公住所 —— 这在某种程度上宣告着,这位创始人不管如何隐身,他始终掌握着他的京东。

根据京东 2020 年报里的章程,只要仍然担任董事,京东的董事会就无法在没有刘强东出席的情况下达到法定人数,也就无法做出有效决策。刘强东目前对京东持股 14.6%,少于腾讯,但投票权 76.9%,是腾讯的近 17 倍,拥有这家公司的绝对话语权。

刘强东在三年前退居到京东幕后,当时在消失于公众视线 75 天后,他首次公开发声是在 2018 年京东的三季度财报电话会上,强调自己将把主要精力放在战略、团队、文化和新业务四个方面。

他当时说,“现在整个京东集团的管理团队已经成型且非常稳定,对于比较成熟的业务,我们的管理团队都可以处理好。”

目前,向刘强东直接汇报的主要高管是集团总裁徐雷和 3 位职能条线高管,9 个业务一号位目前向徐雷汇报,他们分别是零售 CEO 辛利军、科技 CEO 李娅云、物流 CEO 余睿、国际负责人闫小兵、健康 CEO 金恩林、产发总裁胡伟、京东安联董事长毛伟标、工业品 CEO 宋春正、京喜事业群负责人陈岩磊;3 位职能条线高管分别是 CHO(首席人才官)张雱、CFO(首席财务官)许冉、CCO(首席合规官)何成锋。

一位京东员工总结,刘强东掌管公司抓两条线,“一条是每周一早上 8 点半的早会和各种战略会;另一条是财务线和 HR 线是他信任的人。” 2019 年上任的 CHO 余睿和今年初接替他的张雱,都是京东早期的管培生。

管培生制度始于 2007 年,京东从每年的应届毕业生中选出最优秀的年轻人,以培养管理者,前 6 届刘强东都全程参与。管培生会先在基层轮岗半年,此后有两次选择岗位的机会。这群被寄予厚望的年轻人拥有诸多特殊权利:能够参与高管会议和项目讨论、受到业务副总裁的亲自指导,刘强东也很重视和管培生的交流。

一位管培生回忆,在 2019 年初的京东管理会上,除了高管,管培生们也参与了此次会议,会上提出了要优化 10% 高管的举措,一向脱稿的刘强东难得地带了一张纸上去,“说明他已经想好要批评谁,轻重都想好了。”

在那一年,刘强东看到社区团购的机会,他带领 5 个管培生在内部创业做区区购。一位京东员工称,这门生意在内部并没有得到太多支持,但刘强东自己想试一试。

京东在社区团购上还是晚了。一年前滴滴、美团、拼多多、阿里纷纷在夏末重金投入社区团购的时候,京东仍犹豫不决。刘强东后来把区区购合并到生鲜超市七鲜旗下的一个三级部门,等到行业已经如火如荼,京东内部的社区团购业务才被整合放到大商超事业群下的一级部门。

去年 11 月底,刘强东在周一的高管早会提出亲自下场带队,带领京东打好社区团购一仗,并成立京喜事业群。

级别上,京喜事业群独立于所有集团,和零售集团、国际业务平级。最火的时候,集团下达命令说任何员工要去京喜都不允许拦,且过去就有晋升机会。在当时,同为大公司旗下社区团购业务的滴滴橙心优选、美团优选、多多买菜的日件单量已经在千万级别。

《晚点 LatePost》了解到,最开始京喜事业群按业态划分,包括京喜、京喜拼拼、新通路三大业务,业务独立发展,有利于快速扩张;今年 6 月原京东物流供应链产品负责人陈岩磊担任京喜事业群一号位,他将这些业态合并,实行片区管理制并收缩战线。

目前京喜事业群主要分为三大战区,包括京津冀、华南和河南,河南战区的负责人冮建同时还是京东酒世界董事长;此外,李昌明负责大商品中心、李亚龙负责运营中心,郑宏彦仍负责新通路事业部。

根据京东官方说法,刘强东目前把更多的时间投入到了长期战略设计、年轻 CEO 培养和乡村振兴事业。

一位京东高管去年曾向我们总结,就他个人感受,刘强东大约 60% 的精力在人才和组织,20% 在业务体验和战略规划,20% 在新业务。

一位加入京东十年的老员工回忆,公司成立后很长一段时间,刘强东管理公司的习惯是事必躬亲,且会对很多业务细节直接下指令。

但 “越来越放权” 是多位京东员工对刘强东这三年在公司管理上的评价,据一位和他一起参过会的京东员工描述,过去一项决策他说不行就无法通过,现在如果其他高管说可以,他仍然会表达自己的反对,但会紧跟一句,“这只是我的建议,具体做不做、怎么做,你们自己去看。”

新任总裁和 9 个业务一号位

一位京东高管曾说,“(思考)战略有时候是孤军奋战的,东哥也需要有人在旁边协助。” 东哥是他对刘强东的称呼。

整个京东,徐雷或许是最适合的人选。今年 9 月他被升任为集团总裁,职责是各业务板块的日常运营和协同发展。

生于 1974 年的徐雷,2009 年加入京东,是京东引入的第三位副总裁( VP )。徐雷是京东和商业世界的另类,他喜欢摇滚音乐,手臂上有 “无所谓无所畏” 的纹身,每次演讲的标配是卫衣、金属戒指、项链和一摞手串,左右手都戴着。因为他觉得 “手上有重量,心里才不慌。”

军人家庭出身、从小在军队大院长大的徐雷注重纪律,他把 “立规矩” 视为展开工作的核心,讲究军令如山,推崇战争要打必赢之战。

徐雷在 2014 年提出互联网的组织应该像乐高一样能够自由组合,以实现快速的跨部门反应;同年,在他的主张下,京东的电商大促从 “红六月” 转向集中突出 “ 618 ”,成为和双十一并立的电商节日;第二年,徐雷去到上海接手无线事业部,把京东的移动端收入占比从 20% 做到了 60%。

徐雷连踢球都是有规律的一周一次,所有事情都习惯提前一周确定好。

在 2018 年 7 月,被任命为京东商城(后改名为零售集团)轮值 CEO ,是徐雷计划之外的事。上任后,徐雷什么重要决策都没有做,一直观察了半年,直到那年底才第一次召开了零售集团的战略会。

他首先解决的是思想的共识,让 CFO 许冉从财务数据来分析,告诉大家当时的局面必须要改变,“不变的话,这艘船可能就要沉了。”

他的改革很简单,核心就是让大家统一思想、达成共识,这个基础之上,三天的零售战略会又确定了经营理念、关停并转部分项目以及前中后台架构三大调整方向。

在一家公司爬坡整合的时期,曾担任过集团 CMO 角色的徐雷是合适的人选,他负责过包括零售、金融、保险、物流、京东云等公司各业务的整合营销,能够从京东全局的视角,协调各业务部门,从整体上把控。

2020 年 1 月,刘强东在致全体员工的新春信里,提到对京东的重新定义:从 “零售和零售基础设施” 到 “以供应链为基础的技术与服务企业”。从战略层面,京东终于想清楚了自己竞争力的关键词,不是流量、不是零售,而是 “供应链”。

目前京东拆分的子公司,不管是物流、科技,还是健康、工业品等等,实际都是围绕 “供应链” 展开的业务,提供的是从企业设计研发到最终交付的全环节服务。

零售、物流、科技、健康、京喜、国际、产发、工业品、安联保险这 9 个业务的一号位,有 6 位是 80 后,他们大多数都已经加入京东近十年。其中,被视为京东三驾马车的最重要业务是零售、物流和科技。

零售的 CEO 辛利军九年前加入京东,目前 48 岁。他天天穿着运动服,背着书包,员工们经常可以在公司食堂遇到辛利军,他没有大老板的架子,身边也没有助理。

辛利军先后负责过家居家装、服饰、开放平台、生活服务等业务,京东的医疗健康业务在 2014 年由他一手从零开始打造,直到 6 年后独立在港上市,市值超过 2500 亿港元,是目前京东旗下除零售之外市值最高的业务。

今年 9 月,和徐雷升任集团总裁一起,原健康 CEO 辛利军接任原来徐雷的位置,成为零售集团 CEO。目前零售集团主要设有六大事业群,分别是 3C 家电零售事业群、生活服务事业群、企业业务事业部、时尚家居平台事业群、大商超全渠道事业群、V 事业群。

物流的现任 CEO 余睿在去年底接替原 CEO 王振辉,他是京东核心高管中最年轻的一位,也是京东管培生中职位最高的高管之一。余睿 2008 年以管培生身份加入京东,28 岁成为区域总经理,这个纪录至今在京东没有被刷新,不到 31 岁管理上万人,32 岁晋升为副总裁。

37 岁的时候,余睿成为京东集团的 CHO,在担任 CHO 的 22 个月里,他曾经总结了一套关于组织管理的 “三段击理论”,核心思想是公司要保证高质量的增长,就必须战略先行;而为了实现战略落地,要进行系统性的组织设计,同时还要在人才、文化方面持续沉淀。

余睿还推动了京东行为准则 “京东家法” 的成文和内部宣贯。余睿在内部称,“年龄这件事对我来说从来都不是障碍,在京东工作这十几年,我一直都是带领平均年龄比我大的团队打仗。”

去年底成为物流 CEO 之后,上任的第一个月,余睿一直在想一些他眼中的 “朴素” 的问题,“京东物流到底是什么?”、“未来要往哪里走?”、“核心价值是在哪?”、“未来凭什么赢?” 此后他开始推行 “解耦” 战略,我们此前曾有详细报道。据《晚点 LatePost》不完全统计,目前至少有 11 位物流高管向余睿汇报。

科技集团的 CEO 李娅云是集团 9 个业务一号位中最早加入京东的(2007 年),她素来低调,鲜有公开报道。根据有限的信息,李娅云曾担任京东法律团队负责人、合规部门副总裁以及首席合规官职位,直到去年底成为科技 CEO 的当天,才有了关于她的百度百科词条。

人事调整后不到 10 天,京东集团宣布将把旗下云、 AI 与 IoT 业务整合到当时的京东数科,并改名为京东科技集团。用意很明显,注重业务的同时更加注重合规,以应对蚂蚁集团上市暂停后的一系列连锁反应,包括配合监管,降低业务的金融权重,增加科技属性。

调整后的几个月里,京东科技组建了京东云事业群、数字城市事业群、金融科技事业群等业务板块,内部原来那些金融背景的高管,多数已经选择离开,典型比如此前负责资管平台的徐叶润、此前负责开放平台服务群组的谢锦生、此前负责金融科技业务的许凌(年初转岗至集团战略部,9 月 3 日正式离开京东)等人。

一位京东高管认为,从集团角度,以前的京东是一套完全大一统的业务和用人标准,但现在每个业务单元都可以结合自己的实际情况制定更具体的标准,“这是京东内部近几年最大的变化”。

对一个多业务集团来说,这样的管理本就是正常模式,在过去以增长为主旋律的时期,统一管理尽管粗放,但有利于集中力量聚焦在最重要的业务,实现高速增长。时移世易,互联网的红利逐渐消失,这些公司开始将目光放在 “具体业务具体分析” 的精细化管理上。

创始人隐身后

一个复杂集团的新机制

京东对自己的定位升级始于 2017 年,首先明确战略,然后组织升级,核心逻辑是组织用来支撑战略、支撑业务,最后再统一更底层的文化和价值观。

那一年长江商学院副院长廖建文正式加入京东,主导确立了京东的 1.0 战略:零售即服务(RaaS 战略,Retail as a Service)。目标是将京东从一体化模式走向一体化开放。到了 2019 年,京东的定位进一步从 “以零售为基础” 升级为 “以供应链为基础” 的技术与服务企业。

所谓一体化模式,是指京东投入大量的时间和资源打造了其重资产模式,京东自 2007 年开始把数量众多的商品提前购买,放置在自建的仓库里,以控制成本和效率,而当它开始对外输出技术、物流、供应链等能力,就成了 “一体化开放”。

京东的战略核心是 “供应链” 和 “开放” 上,而不是收敛于某一个行业,这决定了业务的复杂性,因此京东开始在组织架构上进行 “积木化改造”,将它们拆分为前台、中台和后台。中后台的职能是做标准化的产品或服务以适应前台的需求,像积木一样可以快速、灵活地拼接。

表现之一是 Big Boss 管理模式,物流集团率先在 2018 年试点该模式,意在从集团层面将权力下放到一线团队,让最了解市场需求的基层管理者能够自主决策,提升团队对客户和市场的反应速度。

2019 年是京东的文化元年,京东基于文化价值观对团队进行人员汰换,首先从高管开始。该年 2 月的开年管理会上,刘强东提出,在 2019 年末位汰换 10% 副总裁以上的高管。

随后,他大力推动 “核心高管轮岗” 计划。目前京东的核心管理层在现有岗位上满一定年限后都会转至其他不同岗位进行轮岗,具体年限会依据岗位有所不同。

高管的轮岗制让京东有更多的年轻人被重用,前文提到的余睿就是一个典型。还有比如一位 1995 年出生的管培生, 5 年前他大学毕业后加入京东,工作第三年就被晋升为京东零售消费品事业部的营销负责人,当时才 24 岁。

2019、2020 年两年,时任 CHO 的余睿和刘强东把很多精力都放在了 “京东家法” 的制定上。一位京东高管称其为京东的 “宪法”,是京东的统一规范和机制,目的是能保证当时 36 万人企业的文化能够继续传承、不被稀释,也能兼顾体系的个性化和独特性。

《晚点 LatePost》了解到,整个京东家法大约 9000 字,有超过 1000 名京东员工和内外部专家参与其中,相关的研讨和沟通举办了 100 多场。京东家法中列举了整个集团必须遵守的组织规则和底层价值观,典型如京东常提的 ABC 规则、七上八下规则、8150 规则等。

2020 年京东回港二次上市当天,上市仪式在京东亦庄总部举办,创始人刘强东没有出现,时任零售集团 CEO 的徐雷做了开场演讲之后,集团战略执行委员会( Strategy Executive Committee,SEC )的十余人团队首次集体对外亮相。

最近几年,刘强东逐渐从具体业务抽离,取而代之的是京东的集体决策机制。SEC 是这家公司战略管理的最高执行机构,由京东各业务板块和职能部门的负责人组成,核心工作包括战略规划,监督和保障集团战略级业务和项目的有效落地。

当进行公司最核心的骨干人才盘点时,SEC 的成员会给出补充意见,帮助公司更全面得选取人才;另外比如去年底决定将云、AI 与 IoT 业务并入到当时的京东数科,也是 SEC 团队商量做出的决策。

此外,自从京东原 CTO 张晨于 2019 年离职,京东不再设立 CTO 岗位,改设技术委员会,是京东技术条线的最高管理决策机构,由时任京东云与 AI 事业部负责人的周伯文担任该委员会主席。

集团层面,其他设立的委员会还包括用户增长委员会、乡村振兴委员会、TO B 委员会、信息安全委员会等。委员会的设立能保证业务在整个集团的层面实现协同。

集团层面的战略会每年一次,在 9 月举行;关于业务运营管理的把控,集团每个季度会召开一次经营分析会;每月一次的例会,主要讨论日常运营管理中需要决策的事情;频率最高的是每周一上午 8 点半的早会,大概会有几百人线下线上参与,沟通和反馈公司和行业的最新情况。

刘强东了解业务主要通过这些大大小小的会议。据一位和他一起开会的高管描述,在会上,刘强东如今以听为主,“他把自己定义成一个旁听者,不会在过程中直接下结论。”

截至发稿,京东股价 73.68 美元,是 2018 年最低点的近 4 倍。

3 年前,这艘巨轮曾一度下沉,抵抗惯性让它恢复航行不是一件简单的事。实现这件事的,是管理这家公司的人和他们制定的机制。

字节跳动做音乐,投入十亿买版权,代号“白月光”

2021年9月18日 14:09
项目的重点和难点是寻找更多差异性,回避直接竞争。
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《晚点 LatePost》了解到,字节跳动目前正开发一款独立音乐播放器,项目代号 “白月光(Luna)”。

接近项目人士透露,该产品与字节此前推出的海外版播放器 Resso 类似,为 “上下滑” 形态;在歌曲推荐模式上,产品主打 “全单曲推荐”,即整个 App 只推单曲,不推歌单、专辑。

今年八月,项目团队已经开始面向一部分抖音用户进行投票调研,征集音乐播放器图标。播放器名称则正在字节跳动公司内部进行征集。

据科技媒体 36 氪此前报道,播放器已被命名为 “飞乐”,并将于年底上线。不过上述知情人士称,产品的具体名称并未确定,最快上线时间也可能在明年一季度。

据了解,此项目由字节跳动中国音乐事业部与抖音音乐共同推进,负责人分别为陆瑒与支颖,他们同时向字节音乐负责人朱骏与字节跳动中国 CEO 张楠汇报。

国家市场监督管理总局在 7 月要求腾讯音乐放弃独家音乐版权,这一决定帮字节音乐解决了在业务拓展上的主要困难:缺乏核心独家版权。两位接近字节跳动人士称,字节今年六月以来在版权上的投入不低于 10 亿元。

不过字节音乐在采买版权的策略上也有侧重,它更偏向采购原创歌曲,以及与网红达人签约进行长期合作,而非腾讯音乐、网易云音乐抢夺现有版权市场。“音乐项目的重点和难点是寻找更多差异属性,回避直接竞争。” 一位知情人士说。

《晚点 LatePost》向字节跳动方面求证,对方称上述消息不实,相关业务还处于探索期,组织架构与投入也没有最终确定。

字节跳动的第一次音乐播放器尝试

2018 年初,字节跳动与快手曾同时盯上了流媒体音乐播放器生意。彼时两家公司面临着同样的困境:国内播放器市场竞争激烈;相当一部分核心版权掌握在腾讯音乐与网易云音乐手中,而字节与快手只能买到供短视频使用的音乐片段版权。

快手内部曾推出铃声软件 “66 铃声”,为用户提供电话、闹钟和各种提示音铃声,市场反映不佳后不再投入。字节则将目光转向海外,从互联网总人口大于 5000 万,但整体市场成熟度较低的国家开始试水。

Resso 是字节跳动的第一款海外音乐产品,其最初代号为 “M” ,于 2018 年 3 月启动, 2020 年 3 月正式上线。该产品由海外音乐负责人曹帧带队,他曾有过游戏、社交、音乐等领域的创业和工作经验。

这款产品最大的卖点在于只有单曲推荐。这一模式由一位产品经理提出,他认为当下的流媒体播放器过于臃肿、歌单模式过于单一,很难做到贴合用户需求的准确推荐。

在定位上,Resso 主打 Z 世代( 95 - 09 年出生)人群。产品参考了国内音乐社区的样式,并强调和的 TikTok 联动,这与 Apple Music 、Spotify 、Youtube Music 等单一播放器平台形成差异。

字节跳动做音乐,投入十亿买版权,代号“白月光”

图:字节跳动在海外上线的音乐播放器 Resso 主界面

据了解,目前 Resso 已经进入印度、印尼、巴西等国。截止至 2021 年 5 月,Resso 日活跃用户达 1000 万。

从 0 开始做一款播放器并不容易。Resso 最初计划用半年到一年时间上线,但难度超出预期,最终耗时两年。一位相关人士透露,最大的问题卡在了版权采购与曲库建设上。

传统唱片公司沟通难度大、要求多;同时,与短视频版权所需的只是音乐片段不同,播放器想要达到最好的使用效果,曲库需要对每一首歌的基础元数据(分类标签、歌词、艺人、音频指纹等模块)有准确的识别能力。

Resso 上线一年后,内部总结了三点经验:产品侧内容颗粒度越小,推荐效果发挥空间越大;要重视关键元数据的准确性;对行业要有敬畏之心,关键资源一定要提前准备充分,为最差的情况做好准备。

虽然花费了大量的时间和成本,但 Resso 在字节内部被认为是一个成功的项目。相关人士称,“难度不亚于做一个抖音或者 TikTok ,磨出了真刀真枪的经验,未来会少走很多弯路。”

目前,字节正是将从做 Resso 时获得的种种经验反哺在了国内音乐播放器的开发上。

不止于一个音乐播放器的生意

同时进军播放器、版权、宣发业务,这意味着字节跳动瞄准的不只是一个音乐播放器生意,而是更广更深的音乐产业。

一位抖音相关人士透露,在今年年初的一场会议上,管理层认为抖音已经成为最强大的音乐分发渠道,有机会走一条别家没有走出的路。

在与新歌手签约上,字节承诺对音乐制作、宣传发行、流量分发上给予更多的支持,未来字节系的产品矩阵都可以作为发行渠道。“你无法想象微信会为腾讯音乐推广一首歌,但抖音天然就适合干这件事。” 上述人士说。

字节跳动音乐在版权上也强调与腾讯音乐拉开差异,重视独立音乐人的签约,避开各类唱片发行公司。

过去三年中,腾讯音乐在版权上的花费从 110 亿增至 200 亿元,半数以上付给传统版权公司。据华创证券数据分析,腾讯音乐以 1% 的头部歌曲独家版权撬动 55% 的流量,形成内容壁垒以获得超 8 亿的用户。

进军音乐产业,字节跳动最直观的优势还体现在产品的算法能力上。2020 年,抖音最火歌曲排行榜前 10 拿到了 945 亿次播放量,其中八位是不知名的素人歌手,他们靠推荐算法在抖音走红。传统音乐明星只占据了两席,分别是周杰伦与杨千嬅,排名第六和第九。

另一个有望通过短视频得到改变的是音乐人的收入结构。这一设想在 TikTok 上得到了初步验证:相比于传统播放器按照 “播放次数” 计费,Tiktok 主推按照更高频的 “视频使用次数” 计费,即歌曲每被视频创作者使用一次,平台就要向歌曲作者支付约 0.03 -0.05 美元的费用。

根据统计,如果一首歌想要挣到 1 美元,它需要在 Tiktok 上被使用 200 次,或在 Spotify 和 Youtube 上分别被播放 3700 次与 6250 次。

OPPO 两月前启动裁员,涉及 IoT、互联网等业务

2021年9月18日 14:09
扩人抢份额告一段落,OPPO开始精简人员。
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高速扩张一年后,OPPO 进入 “回调” 阶段。

《晚点 LatePost》从多个独立信源获悉,OPPO 从今年 7 月开始裁员,涉及 IoT(Internet of Things,物联网)事业群、互联网业务(包括 Color OS、应用商店、内容信息流等)、市场营销等部门,软件工程师、设计等职能人员居多。手机之外的非核心业务,如 IoT、应用商店等平均裁员比例达 20%。海外业务以及相对独立于 OPPO 的兄弟品牌 realme 暂未受到影响。

OPPO 回复《晚点 LatePost》称:公司裁员 20% 为不实信息。

着手精简人员的直接原因是 OPPO 过去一年的团队扩张与调整。

去年 9 月,华为受美国打压,不再能从供应链上获取高端芯片后,包括 OPPO 在内的主要手机厂商,普遍提高出货预期、扩张团队,以抢占华为让出来的市场空间。

一年来,这一轮硝烟已趋平息,CounterPoint 高级分析师林科宇(Ivan Lam)称,目前份额重新分配的格局基本确定,“回调是合理选择”。他将这次 OPPO 激进扩张后的裁员称为 “回调”,就像股票快速上涨后下跌。

OPPO 的特殊情况还包括,原本作为独立手机品牌的一加在 3 个月前并入 OPPO 体系,两个品牌的多个职能团队——如产品开发、软件系统、市场、人事财务等都可共用,导致人员冗余,多名一加人士称,一加的团队调整预计会持续到年底。

对 IoT 业务,尤其是耳机、电视产品线的裁员,则是因为之前的大干快上暂未见成果。

一名接近 OPPO 人士称,成立于 2019 年的 OPPO IoT 业务早期发力很猛,在组建团队上步子迈得很大,甚至会以双倍薪酬在市场上挖人。

相应的业绩却并未达成,据中怡康数据,OPPO 于去年 10 月发布首款电视在今年前 3 月的销量排名在 39 位,具体销量可能不到千台,排名第一的小米电视销量则有 110 万台。

IoT 业务出师不利,和用户基础有关。一名 vivo 人士曾告诉《晚点 LatePost》,OV 用户集中在县乡镇,对手表等 IoT 产品需求不迫切,推出相应产品并不赚钱,因此 vivo 对 IoT 业务相对保守。

据 36 氪报道,半年前,OPPO 大幅度调整 IoT 业务,将 “IoT 事业群” 依设备种类被拆分成了穿戴事业部(手表、手环)、智能显示事业部(电视)和音频事业部(耳机)。各事业部拥有自行决策权,公司不干涉具体业务,需独立发展、自负盈亏,当时的内部文件里提及 “干得不好也要承担相应结果”。

一名 OPPO 人士称,OPPO IoT 业务销量和利润不达预期,至今处在亏损状态。

对此次调整,部分分析人士整体持乐观态度。Counterpoint 高级分析师汪阳(Yang Wang)和林科宇(Ivan Lam)称,OPPO 过去一年合并一加、重整 IoT 业务等调整动作已结束,接下来能 “大马力开动起来”、强劲往前冲;同时,OPPO 在东南亚和印度有线下渠道优势,但这两地今年受疫情冲击相对严重,门店不太能做生意,明年当地疫苗接种率上升后,情形可能缓解。CounterPoint 预期明年 OPPO 增速将达 8%,在国产厂商中将处领先位置。

OPPO 主营业务手机,在整个市场中的位置趋于稳定。据 IDC 数据,2021 年第二季度,OPPO 以 1650 万台的出货量拿下 16.5% 的国内市场份额,位居第二。在国际市场,OPPO 拥有 10.2% 的份额。这项数据不包括子品牌 realme,后者在国际市场拥有 3% 左右的份额。

调整完毕重新上路的 OPPO,依然面临不少挑战。

首先是在把握渠道高端化趋势上,OPPO 以往海量街边店优势现在一定程度上是负累。

据赢商网统计的 2021 年拟开业购物中心情况,三线及以下城市拟开业购物中心数量占比总和高达 48%,超过了近年水平;随着综合购物中心 “下沉”,过去的街边夫妻店、手机一条街模式的空间被挤压,手机渠道进购物中心成为趋势。

换机周期拉长也在催促各品牌提升线下渠道体验。市场研究机构 Strategy Analytics 的数据显示,中国用户平均换机周期已达 28 个月,叠加各手机品牌主打单价更高的机型,买手机成了低频,需要更充分体验、对比的购物行为,这对高规格店面提出需求。

OPPO 以往的成功经验是通过经销商铺海量店面,以四级金字塔代理结构积累起了能下探至乡镇的 20 多万销售点;但长期和经销商的共生关系,也使 OPPO 在渠道模式上不好调头。

IoT 业务起步晚,产品品类少,也是 OPPO 线下渠道规格升级的不利因素。因为购物中心的店面租金更高,需要众多品类吸引人流,需要高毛利产品保证坪效,只卖手机与少量周边不足以支撑。小米副总裁高自光曾在接受《晚点 LatePost》采访时称,小米之家门店中,IoT 产品贡献了 45% 的收入。小米生态链的产品种类在 2019 年就突破了 4000,而 OPPO 同一指标在去年仅为 300 左右。

多名手机经销商曾告诉《晚点 LatePost》,OPPO 在商场中开的品牌店,几乎没有赚钱的 。今年初,OPPO 关掉了开设 3 年的上海 500 平超级旗舰店,它曾被官方称为 “品牌突破口”。

OPPO 手机高端化的效果也尚不明显。Counterpoint 的数据显示,今年 7 月中国市场 600~799 美元(约合 3860~5140 人民币)价格段中,OPPO 只有 1% 的份额,而 vivo 与华为各拿下 14% 的份额,以中低端机型为出货主力的小米,也拥有 6% 的份额。

手机大盘正在萎缩。据 IDC 数据,中国手机市场整体出货量 2017 年以来保持下降趋势,各公司开始寻求手机以外的增长点。IoT、造车、自研芯片等等,OPPO 在这些热点上都有布局或动向。但 IoT 目前成绩不佳,造车消息还飘在空中。

在自研芯片上,OPPO 确实展现出了不小的决心和投入力度。《晚点 LatePost》此前曾报道,OPPO 芯片子公司 ZEKU 已经拥有 2000 名员工,在 ISP ( Image Signal Processor,图像信号处理器)芯片以外也开始进军手机 SoC(System on Chip,系统级芯片),SoC 集合了手机计算需要的各个单元,很大程度上决定了一款手机的最终体验,研发门槛较高。这一领域还不到交卷时刻,但有小米等公司自研 SoC 的失败在前,可以预见路并不好走。

记者马慧对本文亦有贡献。

沉默的 Legacy 与需要它的精英

2021年9月17日 11:09
“心灵课”是这个时代的成功学吗?
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一位女投资人的身亡,让 Legacy(诚泉文化)和团体心灵课被吞进舆论旋涡,“洗脑”、“精神传销” 的质疑频频发出。人们坚信这是一个 “聪明人受害” 的故事。

但时至今日,仍有一些最深层的疑问没有得到解答:为什么这个社会堪称最精英的人要去上此类课程?他们被什么吸引?又获得了什么?

过去一个月,《晚点 LatePost》采访了十余位曾参与团体心灵课的学员、多位心理学家、职业课程教练,Legacy 联合创始人兼培训总监孔伟良也首次接受媒体专访。

“那只是一起意外而已。” 在电话里,出生于香港的孔伟良用并不流利的普通话说。这个解释是警方、逝者家属、学员达成的共识。学员晕倒的第二天,孔伟良就从香港出发飞往北京。记者致电北京朝阳分局建外派出所,相关人员表示,“不能透露案件信息”。

汹涌的舆论冲击着机构,一波波报警电话致其闭店歇业。曾在网上留下过自己名片的 Legacy 北京负责人之一文全连续多日遭受网络暴力:无数辱骂、威胁信息涌入手机,还有陌生人追到家里,狂按门铃。

在充满负面评价的舆论旋涡中,认可团体心灵课的学员们集体失声。他们选择在看不到的地方,默默支援这家机构。

Legacy 三期毕业学员兼活动统筹、一级市场投资人于明远透露,许多学员拒绝了退费。机构歇业期间,毕业学员陈依依颇为惋惜:“如果永久关门,那挺可惜的。” 工作人员的精力用于安抚逝者家属的这一个月里,有学员 “三天两头” 问文全:“调查怎样了?什么时候重新开课?”

据《晚点 LatePost》了解,近几日,有关部门对 Legacy 的调查已接近尾声。Legacy 交出了课程资料、财务状况,多位工作人员和学员接受了笔录。Legacy 还为工作人员报名了急救培训,引入了除颤仪等医疗设备。

总部位于北京光华路 SOHO 的 Legacy,2001 年创办于香港,是一家 “致力于提升个人成长及企业永续” 的机构。三期近 5 万元的课程费,为其筛选出学员人群。近一年,它打入互联网创投圈,顶尖互联网公司的高层及其家属、头部 VC 的投资人、热门创业公司的高管、知名互联网大厂的员工都来上课。

团体意识培训诞生于二战后的美国,战后的富裕使得年轻一代不再关注大萧条时期的物质必需品,人在精神情感层面成长的愿望增加了。自 1960 年代诞生之今,团体心灵课的培训体系并为发生太多变化。较为知名的团体心灵课机构 Landmark 每年招收十余万学员,客户包括微软、NASA、锐步、Lululemon 等。团体心灵课在国外媒体的报道中也频受质疑。

一些学员加入前就知道课程备受 “洗脑”、“传销” 的争议,有的甚至看了相当多的资料。他们是在平衡得失之后,最终选择加入的。

学员们拼凑出的故事,更像一场予取予得的 “商业游戏”——本来也是这群人最擅长的——支出与收益的权衡。只不过这一次,被交易的是 “人的自我进化”。

如果人生的巅峰早就过了,要怎么让自己再精进一步?团体心灵课程给了一个方案。

“我确实有收获,要是 Legacy 关了,还有其他类似的课,我还会去上。”Legacy 三期毕业学员齐铭说。

精英的结果主义

齐铭自称是一个非常 “理智、慎重” 的人。他不太轻易投时间做某事。

去年,一位好朋友跟他推荐 Legacy,齐铭查了很多网上的资料,还约聊了 2 位毕业 10 年、3 位毕业 2 年的同学交流。确认 Legacy 课程不错,于是迅速报名加入。

Legacy 三期毕业学员、某律所合伙人叶真参加过许多上过各种商学院、企业培训班,有几千块的,也有几万块钱,她愿意 “用信誉去压底”。

之所以主动加入,因为 “肯定有价值嘛。”

价值体现为 “好结果”。这三个字,覆盖了家庭关系、人际沟通、自我认知、职场等等方面。

每个人的 “好结果” 都不一样。上完课后,投资人于明远和父亲和解了、文全提高了工作效率、陈依依学会了放下焦虑、叶真得到的是 “让自己变得更强”。

在孔伟良眼中,课程从来没有刻意筛选精英。“只要能付得起学费、有时间、身体健康,就可以加入。” 以往的学员里,有过医生、老师、退休老人、艺术家、娱乐圈人士。

Legacy 的获客方式很大程度依赖于学员推荐。一位有 “影响力势能” 的关键学员推荐,就能渗透一个行业。多位学员透露,Legacy 在京城创投圈的火热,起点是一位创投公司 “大佬”。

他们期待在心灵课里得到提高、认识朋友、获得内心的安放,小心谨慎、又聪明地 “榨取” 课程价值。

叶真觉得,99% 的同学不过是 “亦真亦假” 地参与其中,该认真认真、该嘻哈嘻哈、上完课该干嘛干嘛。如果有人完全入戏了,“我觉得他有病”。

一个月前的那场意外,让这些精英学员们成为各种负面词汇的嘲讽对象。可他们的起点、财富、影响力,又是绝大部分用几秒钟发表评价的人,一生难以企及的。这也让交谈涉及到争议话题时,充满交火意味。

是精神传销吗?

“那些投资人那么懂人和商业规则?”齐铭用一种坚定的语气说,“还能让别人把他们裂变了去?”

有辱骂和攻击吗?

“觉得难受还来这儿干吗?不舒服你还上?” 叶真说。

有被洗脑吗?

“相对论和量子力学也是颠覆了人对世界的看法,是不是说,人也被科学 ‘洗脑’ 了?” 陈依依说。

精神控制呢?

“什么算精神控制?家长和老师管孩子,企业家跟员工宣传愿景、使命、价值观,是不是也算精神控制?” 叶真道。

最后,她给出结论:“如果你五天就被 ‘洗’ 完了,说明你也没有什么独立意志。这样的人,反正不会是精英。”

“精英” 的群体角色、收入水平、社会地位、平均智力,也是孔伟良帮机构澄清的依据:“这个世界真的有人会被洗脑、成为奴隶、然后继续当你的摇钱树吗?如果真有这些,他们会在那待着吗?”

可是,人确实能被操控。精英们知道,但不太在意。

“被操控之后有没有好结果,这是我关注的。” 于明远说。“因为成本非常可控,我的时间我的钱。而我清楚,我是能拿结果的人。”

上过类似团体心灵课的刘璐朵记得,她曾问教练不自信该怎么办,对方指导她在所有人面前说出 “我谁谁是一个不自信的人”。刘璐朵觉得很 “low”,但只能照做,声音越来越小。

“你看,我一秒钟就可以让你变自信”。教练继续要求她越来越大声地说:“我谁谁是一个很自信的人”。

当她的声音听起来越来越大,几乎可以约等于 “笃定” 时,刘璐朵记得,教练打个了个响指:“就是这样,这是你自己说出来的。”

层层深入的课程设计

想知道 Legacy 是怎么上课的,首先看看其理论背景、设计初衷。

孔伟良介绍,Legacy 以马斯洛的人类潜能理论为基础,“信任、负责任、承诺、沟通” 是它的母题。课程形式由 “格式塔” 心理学家 John Enright 设计。John Enright 主张:人对世界的感知是一套思维、情感、行动的固定模式,只有通过当下的体验,觉察并突破原有模式,才能对事物做出自由反应。

Legacy 的培训主要分为三个阶段。前两阶段各 5 天,后一阶段 3 个月。顺序不可打乱,参加完前一阶段才有资格向下进阶。

“游戏” 是课程的展开形式。进入游戏前,学员必须承诺对内容保密,“为了更好的沉浸体验”。培训期间也必须遵守规则,上交手机、不能泄密、不能中途退出、不能迟到等,违反者会遭致批评。

在一个被设定好的前提和规则下,强制本身也成了学员得到收获的来源。

某次上课迟到后,叶真被要求反思为什么自己做不到遵守承诺。很快,她就 “悟了”——“如果你是做领导的,一定要说到做到。”

氛围很重要。游戏开始时,教室的门是关着的、窗帘也拉起来、音乐忽高忽低、所有人在导师指示下一致行动。

创业者李大斌研究过课程所用的背景音乐,多用北欧金属乐。在振奋的曲调和根本听不懂的小语种歌词的共同作用下,人的理性被麻醉,感性涌出。

每阶段课程都有名字。第一阶段叫 “觉察”。指向 “信任”“负责任”“承诺”“共赢” 等,目的是让学员看到自己日常生活里的行为模式。

在 “废墟游戏” 中,学员要回忆过去受到的伤害,并从自身找原因,课程设计者认为,这是一种 “负责任”。一份网上传播的讲义有这样一个案例:一位女孩被强奸后,终日活在痛苦中。讲义说,虽然是别人给她带来伤害,但最终伤害她的是她自己。

这样的反思也许对个体不公,但很有效。

于明远当晚就给父亲打了一个电话。“爸,我这么多年没跟你讲过,我其实还是很爱你的。” 父亲感到吃惊,但他说 “儿子,我也很爱你。” 聊天持续一个小时。后来,他又拉着父母讲自己对家的理解,“大家都哭得不行”。

孔伟良说,课程导师是 “仆人”,也是 “镜子”。“大家在课上表达了 5 分,导师的回应能使之达到 7、8 分,一下就想通了很多事情。” 齐铭说。

他记得导师讲过一个故事。导师只有十几岁,还在上初中的时候,一位化学老师很认真地倾听、鼓励这些青少年谈理想,“老师把他们当大人对待,没有敷衍”。

齐铭立刻想到身边一个朋友,平时非常忙,但是对孩子和陌生人很有耐心。他聊天的时候会蹲下来,摸着孩子的头认真倾听。那一刻,“耐心”、“有爱” 的力量降临到了齐铭头上。

采访过程中,因记者网络不佳,他数次 “抓狂”:“把你的网整一下,我此时此刻的感受不能停。”

学员也是 “镜子”。

外界报道最多的 “U 型批评” 游戏中,学员六人一组,五人围成 “U 型”,一人站在开口处,接受其他人的负面评价,依次轮替。这看起来很残忍,但考虑到他们的身份,这是学员平常难得的反馈。

“它能打掉你的狂妄,去掉你的骄傲和已有的成绩。” 叶真认为人和人的受力点不一样,“精英就是比普通民众具备更强的自我更新和体察能力”。

第二阶段是 “突破”。学员需要先定目标。齐铭想要成为一个 “热情的人、暖男”。

我问,难道人不应该做自己吗?

他的回答是:“做自己”是基于过去拥有的,“成为自己”是基于未来理想的,他更愿意“成为自己”。

接下来,机构要帮学员突破已有的模式,以达到目标。一份网传的 “教练技术” 讲义写道,突破的核心是 “把人的优缺点放大、打碎,并重塑一份美的特质”。

在名为 “突破之夜” 的游戏中,学员被分为九个小组,每组对应一种性格模式。成员需要完成一个突破自己性格模式的表演,如 “完美人设组” 需要跳 “开放、热情四射” 的舞;“和尚组” 是 “不行动、没什么欲望、不太会表达”。

多名知情人士告诉《晚点 LatePost》,一个月前的意外就发生在 “突破之夜”。

持续几天的 “突破” 课程,给于明远的感受太丰富了,他来不及处理,只是觉得累,“晚上睡觉全是梦”。

第三阶段,课程开始转向生活实践。它会设置任务,例如让学员在拦路过的车、搭去另一个地方;每两周做一次社会服务,如去孤儿院、老人院等。于明远在这一阶段的感受是:原来北京是一个挺善良的城市。

叶真认为,这是 Legacy 最吸引人的地方之一:它安放了精英层对于自我追求最高极限的价值感。

争议与风险

曾卧底考察 Legacy 的心理行业创业者常怡乐说,该课程能在短时间、高效率地满足人的心理需求,并提供社交属性,确实能帮到一部分学员。

她认为,在需求丰富的心理服务市场,Legacy 占据了一个产品 “(看起来)很有用”、又游走在监管范围之外的 “畸形” 生态位。

多位心理学专家表示,Legacy 课程会用到心理学要素,但却不属于任何正统的心理学范畴。

这意味着它不必遵循任何科学严谨的学术体系,不要求任何专业的从业者门槛,也不用为任何的行业准则所规训——这是其有效性的根本原因,也是其风险性的根本来源。

营造特定的环境,让大家宣泄伤痛;让人归因自己,引发人的 “全知全能”。这些方法,心理学从业者 “知道一定有用”,但需要 “有足够资质和专业能力” 的机构来使用,而 Legacy 则不属于其中。

在常怡乐看来,无论学员在课程中学到什么,但它们这都不是不可替代的经历。成长在生活中就会发生。成长也应该来自于不断的自我练习、以及心理学专业的辅助,而不是短期借助 “充满爽感的情绪波动而获得”。

在官网上,Legacy 承诺工作坊 “一定有效”。藉由工具的帮助,蜕变和成长的速度自然加快。请一个老师,花一些时间,跟同学上课,“好像去旅行,但有很多收获,何乐而不为?” 孔伟良说。

心理学专家们认为,心灵课的底线是 “无害原则”。他们担忧,一些机构做不到这点。

团体意识培训并不适用于所有人,必须对学员评估筛选。北京大学心理与认知科学学院副教授钟杰说,一些号称培养自信心的训练营,要求学员系着安全绳、跨过高空两个相隔半米的板子。若未考虑到学员可能恐高,这便是一次 “暴力治疗”。

上课前,Legacy 会通过问卷和电话提前调查学员的精神健康和身体状况。但钟杰认为,要衡量的要素应包括精神症状、人格成熟程度、自我功能强度等,而这很难被短时间量化确认。且他认为,机构出于盈利性考虑,也很难真的将评估落到实处。

“科学的心理干预需要清楚原理、明确在哪些方面起作用,起了多大作用。” 北京大学心理与认知科学学院研究员、博导臧寅垠觉得,此类团体意识培训步骤较模糊,缺乏可操作性,“可能只有安慰剂效应。”

常怡乐毫不怀疑很多学员上课后真的有收获,但认为他们忽略了风险。包括课后可能会做情绪化的决策、课程与现实不适应导致强烈冲突,出现矫枉过正的偏激亢奋状态等。“大家一般会低估风险的发生概率,就好像没有人觉得自己会出车祸一样。” 她说。

现在回想,于明远记得在 “U 型批评” 环节,班里很多人被说哭了,他们说 “我不是这样的、不是这样的”。但于明远知道,“我不是(他们)。”

总结起来,课程让倾向理性思考的精英们获得了感性体验。文全觉得,课程让人看到了一部分真相,不是关于世界的真相,“是关于我自己的真相”。

学员上完课多少都变了,而外人会觉得一些变化比较反常。

此前,一位互联网人士担心自己上 Legacy 的朋友被 “传销” 了。他说,朋友变得喜欢 “吹牛”,年薪七八十万都 “没意思” 了,尽管他的实际工资还远远不到这个数字;还更容易感动,路上看个车,都能在朋友圈发一大段 “感动中国式” 文字;语言系统也变了,满口 “喜悦”、“勇敢”、“自信”。

朋友说,Legacy 教会他要把 “我希望” 变成 “我要”,而 “我要” 就是 “我已经有了”。

异化的心灵课管理工具

看到 Legacy 的新闻时,张陶的第一反应是,这不就是 “致良知” 吗?

成立于 2014 年的 “致良知”,是一个以王阳明心学为核心、企业家联合创立的培训组织。看起来,无论从成立背景、理论核心、课程框架、还是最终目的,它和 Legacy 完全不同。

“致良知” 的核心会员是金蝶、长城物业、华联集团、分众传媒等 28 家企业。多为董事长牵头,带动员工上课。张陶曾任职的一家 A 股上市公司,强制要求高管和中层等几百人必须参训。

这个企业集体培训,更 “极致” 用了团体意识培训中最有争议的部分。

环境更封闭严控。在北京郊区,张陶被公司要求参加的致良知培训持续了整整 21 天。每天早 6 点到晚 10 点,统一着装,不迟到、早退、请假,上交手机。

近 500 名学员共处一个空间。灯关了,音乐响起,导师在前面 “引导”。每人面前一张白纸,写下自我反省。有人冲到台前,哭着说对不起家人,台下也哭成一片。

翻看 “致良知” 的课本,充满 “品质、能量、境界、智慧” 这样的大词。每个学员被要求拉一个 100 人的群、每天转公众号,“产生致良知的裂变”。张陶有同事因没拉满人数而挨骂。

张陶觉得,企业家们把 “酒桌文化” 变成了 “致良知文化”。原来大家喝个酒,聊聊天,就把合同签了,现在大家通过 “致良知” 的精神联结谈生意。

看到 Legacy 的新闻后,张陶的前同事发了一条朋友圈,谴责 “致良知” 这种 “强制行动下的思想灌输” 曾让一位同事去世。

那场意外发生在培训期间的跑步环节,同事途中遽亡,此后跑步也被取消了。张陶同期的一位同事上完课后 “得了精神病”,全公司都知道。好几个同事也因此离职,劝新人 “千万不要来”。

尽管把 “致良知” 当成 “段子”,张陶也隐约感知自己受到了影响,他开始倾向于将一切失误都归为 “自己做得不够好”。

公司并没有变得更好。张陶查看了公司上 “致良知” 后的股价情况,还是一条长长的下坡线。他记得曾有人在公司群发问,“都没钱买原材料了,产品都生产不出来,为什么还要学 ‘致良知’?” 没人回他。

“致良知” 这类被异化的团体课程,抓住的是企业家们的集体焦虑,当老板的,都想管好员工,让他们有共同的认同。

李大斌对企业家群体的焦虑深有体会。企业经营是一个 “相当复杂、容错率又极低” 的工作,不存在掌握了就能把企业管好的真理。焦虑的老板们喜欢上课,只不过,“他们可能找到了一个仙丹,也可能找到了一个毒药”。

当了近 12 年职业教练(Coaching,新兴且流行的管理技术)、见智达·做到教练创始人、前 ICF 国际教练联盟北京分会理事、CCF 中国教练联盟联席主席项兰苹曾服务过字节跳动、李宁公司、明略科技、佳讯飞鸿等企业。她称企业内教练服务的关键是“沟通”背后的“思维方法”。

参加完培训后不久,张陶因考核不合格,被公司开除。张陶称这不是事实,他申请了劳动仲裁,胜诉了。公司不肯给钱,很快就要诉诸法庭。他展示了跟前老板的微信沟通界面:

“我要为你好,也许早一点沟通你就不会产生那么多错误的想法,让你陷入泥沼,浪费自己的人生。” 老板说。

紧接着,他又让张陶把太太或现工作单位领导的信息发过来。“我找他们沟通沟通,真诚的交流一下。希望你不要一件小事情就走上不归之路,你还年轻,一念天堂,一念地狱。”

“你说这是不是一种职场 PUA?” 张陶说。

一些人的精神家园

接受采访的精英们认为,上 Legacy 源于对维持自己地位的焦虑和压力,既怕自己不能继续当精英,也怕孩子将来成不了精英。

在各种压力之下,精英阶层也内卷。根据牛津大学社会人类学教授项飙的阐释,现代社会首先内卷的人群,就是在城市受过高等教育的中产阶级。

他们信奉并自愿加入高度一体化的市场竞争,通过个人奋斗和追赶,考上好大学、找到好工作、买房买车,直至出人头地。但这套系统如今有些 “失灵”。

“以前社会一马平川,每个人都有赛道、都有增量;今天社会增速减慢了,存量资产要重分配,再分配、三分配,很多人机会少了,希望也变少了,这时候何以自处呢?” 于明远说。

职业教练白一喵则注意到一种 “优秀者诅咒” 现象——一部分大众眼中的优秀人士,有着名校背景、高职业起点、出色的资源和才能,但因理智和感受的冲突、旧习惯和新职责的冲突、自我意识和职场环境的冲突,导致没法在工作中发挥出应有的高水平,而陷入强烈的焦虑情绪或长期的慢性压力中。

文全之前 “永远在一个又一个项目里证明自身价值”。这让他觉得自己就是一台盯着 KPI 和数据的赚钱机器。人的欲望降不下来,这台赚钱机器就停不下来。

几年前,文全离职创业,却赶上资本寒冬。投资人的钱迟迟不来,他只能抵押房子、车子来发工资,员工却还是不断离开。

在家人、员工面前,他 “刻意” 呈现出一个 “很坚强的状态”。妻子注意到,温柔相劝:你不需要赚很多钱。文全正绷得快断了,那句劝阻被他视为自己更成功的路上的 “阻碍”。

他知道自己需要沟通和宣泄,但又觉得那样 “很弱”。

当时的老板推荐他参加 Legacy 课程,一开始文全很抗拒。上课第一天,他指着导师的脸 “battle”:“你讲这些东西在浪费我的时间,我全都懂”、“你不过是给几十个人讲,我能给几百人讲。你有什么资格做我的老师?”

但五天课程过后,文全有了不同的感受。封闭的课程训练,让他有时间停下来了,在一个个情景游戏中,他得以审视自己正在经历的生活。对于成功的急迫正在把他的肉体和精神压到一个角落。

文全认为,Legacy 受精英吸引,体现出动荡时代人们对信念支持类精神服务的需求。背后是集体的焦虑、压力,“说白了,大家并没有获得真正的愉悦”。

项兰苹见证了近几年中国精神需求市场的快速增长。中国获国际或国内认证的教练不过千人,其中 40% 是近三年产生的。

精英永远不变的需求是:更好的工作,更高的阶层,更快的财富自由。

“你得保持在头脑的丰富度、心灵的强壮度上,不停地往前走和扩大,才能获得一个稳定长久的社会优势。” 叶真说。“我要躺平说来轻松,5 分钟后还是该干嘛干嘛”。

真实的世界没法躺平。

企业家孙光利认为,大多数人发挥自己性格的长板就足够成功,但这类培训鼓励的是:你要完美。“每一个要强或想进步的人,都希望自己更加完美、成功,但背后还是不满意、不满足,甚至是自卑。” 他说。

在永远不会消失的精神需求下,人们要么自己读书思考,或跟别人聊天碰撞;要么求神问道、依附某种价值观;要么只能敲响一家又一家心理服务机构的大门。

晚点独家丨淘宝直播更换负责人,独立内容 APP 获更多支持

2021年9月16日 13:09
直播业务是对淘宝流量的消耗和转化,而单独打造的内容APP则有望创造新的流量。
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《晚点 LatePost》获悉,淘宝直播业务负责人由俞峰(花名玄德)更换为程道放(道放)。前者调往淘系消费者运营事业部,负责店铺和手机淘宝的互动产品。后者原为点淘 APP 负责人,如今职权范围扩大,管理整个直播事业部。消费者运营事业部和直播事业部是平行关系,都归属于淘系产品和平台生态,向汤兴(平畴)汇报。

淘宝直播业务孵化于 2015 年,至今已有 6 年,主要流量入口来自淘宝。2019 年,淘宝直播开发了独立 APP,但用户量非常有限。2021 年 1 月,增加了短视频之后,该应用改名 “点淘” 再度发布。

一位熟悉淘宝直播业务的阿里人士表示,此前淘宝端的直播业务与点淘 APP 是两套独立运作的体系,“两边的人,大家各做各的,明知道可以打通,但优先级不高。” 这次调整的目的,主要是为了让两端的数据打通。

此外,由原点淘负责人带领整个直播事业部也意味着,独立的 APP 会在之后获得更多人力、预算和资源的支持。

他解释这次调整的思路和逻辑是,公司希望打造应用矩阵,尤其希望把内容等创新业务放在手机淘宝和支付宝以外进行成长,避免与商品做效率竞争。

从另一个角度来看,直播业务在淘宝内部,其实是对流量的消耗和转化,而单独打造一个内容 APP 则有望创造新的流量。

2019 年,时任淘宝直播负责人的俞峰在被问及如何看待其他平台——尤其是抖音——直播播卖货时,曾回答道 “这是必然的”,但后面又加了一句,“我认为,最终都会汇聚到我们这边来。因为真正把握电商趋势的还是阿里,包括用户的心智也是。”

后续的变化显然出乎他当时的预料。断掉直播外链,做封闭的抖音小店,到 2020 年,抖音电商成交总额超过 5000 亿,其中 40% 来自抖音小店。快手也不会甘心成为淘宝的流量来源,今年一季度快手小店占比已经从去年同期的 53% 上涨到了 85%。

到 2021 年,两平台在电商上倾注的资源和力量更多。人力上,抖音连续从菜鸟引进了多位中层供应链管理人才;快手也有多位阿里中高层加入,随着两家公司电商部门搬迁到杭州,人才抢夺战激烈,电商基础设施也在逐渐稳固。

当流量的终点不再指向淘宝时,阿里在做内容上有了更多大动作。2020 年 12 月,淘宝大改版,将之前的 “买家秀” 升级为 “逛逛”,入口位于淘宝首页第二个标签页;2021 年 1 月,直播 + 短视频的 “点淘” 再度发布。

俞峰在发布会上把点淘 APP 的重要性提到了一个战略层面,“2021 年,淘系的一个大的战略,就是内容,逛逛和新发布的点淘 App,会作为整个淘系内容闭环的两个核心场。” 一位阿里人士透露,未来 “逛逛” 也不排除会发展成独立 APP 的可能。

淘宝直播最早建立了直播电商生态,把上游的品牌、中游的主播及机构、下游的消费者都纳入这个体系,从 0 到 1 做到了 5000 亿 GMV 的规模,验证了直播加电商的可能性。

一位业内人士评价淘宝直播的优势是其运营,通过各种大促节点、营销玩法,结合淘宝的货品、供应链优势把最终的成交规模一路推高。

但吸引人群进入淘宝直播,始终不是阿里的强项。直播真正被更大众人群所熟知,离不开李佳琦和薇娅,离不开他们在微博的热搜和抖音的短视频。

短视频作为内容形式,创造流量的能力在这时已经被看到,俞峰当时的思考就是,未来业务生态,“直播 + 短视频合在一起才是关键。”

但直到 2020 年,把短视频与直播在客户端进行结合有了实际行动。当年 9 月,原 VMate 负责人程道放被调任为淘宝直播 APP 负责人。

VMate 定位 “印度版快手”,是阿里 UC 国际团队孵化出的 UGC 短视频产品,月活用户在 2020 年初接近 5000 万,是印度市场第三大短视频平台,前两名为 TikTok 和 Likee。

不过程道放调任离不开外部因素推动。2020 年 7 月,VMate 在印度市场被下架,团队或解散或转岗,而淘宝直播 APP 是最能承接他们团队能力的一项业务。

对比抖快做电商的坚决,淘宝直播涉足短视频、以内容引流的动作是略显迟钝的。

一位关注阿里内容布局的前员工点评,如果放在几年前,点淘加逛逛是非常正确的选择,而现在天时地利都没有了。

但如果不做,“再聪明人给淘宝想办法,大家也想不出来淘宝还能做什么,虽然慢了,但这个是眼前只能做的事情了。”

受抖音和快手冲击,到今年,商家普遍的说法是,淘系内部流量掉了 3 成——这不是一个确切的数字,但压力已经可想而知。

从最高层开始,做 APP 矩阵,而不是把所有重心都放在淘宝的思路开始明确。张勇多次在财报电话会议上提到 “矩阵”,淘特过去一年的增长,闲鱼社区的成熟,都被认为是这个思路的佐证。

点淘如今也在这个脉络之中,而点淘的使命尤其是,在整个淘宝直播的体系之外,创造用户增量。

“淘宝直播本质上还是电商,它本身是消耗。消耗了就要有流量来源。” 淘系产品和平台生态的负责人汤兴在今年 7 月接受《中国企业家》采访时说。9 月 14 日,天猫双 11 商家扶持举措里透露,直播会在淘宝首页升级为一级频道,被分配了更多的流量。

不是耐克、不是阿迪,第三个故事是安踏

2021年9月16日 13:09
国产运动品牌做到最大的规模,就是安踏今天的样子。它开始渴望体育场上更深的影响力。
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如果一双鞋能让苏炳添跑完一百米的速度快 0.01 秒,他还会选别的鞋吗?

三年前在马德里,苏炳添以 9 秒 91 刷新个人最好成绩,追平亚洲纪录。赛后,网上有人问:100 米短跑提高 0.1 秒有多难?苏炳添回复道:“那太难了。0.1 秒可厉害啦,提高 0.01 秒都有点难。我从 9.99 到 9.91(提高 0.08 秒)用了 3 年时间吧。”

三年后在东京,他又快了 0.08 秒。

比起受气候和环境影响更大的长跑,影响短跑成绩的条件不算多。东京奥运会,苏炳添打破纪录时穿的新款钉鞋也出现在其他田径选手的脚上,包括 400 米跨栏的银牌得主、美国运动员莱伊·本杰明。

设计了这双鞋的品牌介绍,其鞋底的创新材料能提供高达 85% 的能量回馈。跑步领域的权威英文媒体《跑者世界》调查表明,大部分跑鞋的数值落在 40%-60% 之间。

运动品牌为了让运动员的表现提高 0.01 秒,投入了巨大的精力,要的便是在他们代表人类突破极限、振奋全世界的时候,穿的是自己的产品。

从 1984 年洛杉矶奥运会算起,中国的运动员已经参加了九届奥运会,但之前比赛装备都只能依赖外国品牌,这里有财力的原因,也有专业上的差距。直到 2009 年安踏签约中国奥委会后,情况发生了改变。

刚结束的东京奥运会上,李宁赞助了乒乓球、射击,Kappa 赞助了滑板队,特步赞助了三位马拉松选手,而赛艇和皮划艇的参赛服来自一家叫粒子狂热的新创运动品牌。投入最大的还是安踏,一共赞助了游泳、举重、体操等 10 个项目。

2014 年 9 月,出发前往仁川参加亚运会的前夕,国家体育总局举摔柔中心宣布了三支队伍的新赞助商安踏。举重、摔跤、柔道是中国在奥运摘金的战略项目,之前八年的赞助商是耐克,再往前是阿迪达斯。

今天穿在吕小军脚上的 “吨位鞋”,要经过 241 道工序,花 32 小时才能制作。专业运动用到的衣服也有讲究。跟普通健身服相比,国家队举重服的面料拉伸到同样的长度,只需要 1/7 的力。体操有很多纵向伸展的高强度动作,品牌就据此设计出横纵弹性不一致的特殊面料;为了帮助运动员在艺术性上加分,每一件体操服在手工镶钻这个环节要花费 8 个小时。

奥运会参赛队的赞助不止是掏钱,而是真的要提供有助于赛绩的衣服和鞋。所以让专业运动员脱下耐克、阿迪达斯换上国产品牌,才会那么困难——因为毕竟他们还有比赛要参加。

过去十年,安踏在科研上投入了约 30 亿人民币,而未来五年还将再投入超过 40 亿。这是一个巨大的数字。安踏集团副总裁李玲介绍说,一部分投入将用在安踏为中国各支运动项目的国家队比赛装备的研发上;另一部分将投向大众商品市场。

安踏目前市值 4536 亿港币,仅次于耐克、阿迪,已是中国第一、世界第三的运动品牌。这家已经做到半年收入突破 200 亿元人民币的公司,在打通核心科技研发和市场份额增长的通道上,还有很大的提升空间。

一个国家的技术能力不仅体现在芯片这类高精尖的领域,也体现在是否有舒适的住房、美味的食物,以及让人对运动更有热情的衣服和鞋。

如果一双鞋,一双由中国运动品牌生产的鞋,能让苏炳添跑完一百米的速度快 0.01 秒,那这不仅是运动员的胜利,也是整个中国品牌的胜利。

“每一个人都是运动员”

并不用等到夏天的奥运会开始,几个月前,起跑的发令枪就提前响了。

受新疆棉事件影响,3 月 25 日,乐华娱乐在微博宣布旗下艺人王一博终止与耐克的一切合作。当天上午消息一放出,安踏的品牌团队立刻开始联系谈判。

几乎所有国产运动品牌都参与了竞标。耐克近年在中国市场陆续签约了李宇春、王俊凯等娱乐明星,来填补刘翔和李娜这样的顶级体育偶像在中国市场的缺失。24 岁的王一博曾经是湖南台《天天向上》的一名主持人,因为出演人气剧《陈情令》成为顶流,不久后就签约了耐克。

这次王一博很快就选择了安踏。4 月初,粉丝群里就有消息传出,安踏月底就会宣布和王一博的合作。安踏给到王一博的价格未必是所有竞标者中最高的,但安踏奥运会合作伙伴的官方身份最终成为一个决定性的因素。

“他本身的形象是比较正的,我们会让他穿冬奥会特许国旗款。” 安踏品牌副总裁朱晨晔告诉《晚点 LatePost》。

5 月 1 日,安踏天猫旗舰店上的王一博同款已经累计售出 8 万件。朱晨晔后来对媒体解释说,合作的最重要原因是因为,“他是一名运动员。” 安踏认为,王一博是专业的摩托车骑手,对滑板、雪板,以及街舞都很擅长,更接近今天新生代年轻人运动的形象。”

这吻合当下流行的叙事逻辑——每个人都是运动员。

新疆棉事件不仅让这些中国运动品牌得以签下顶级流量明星,也让他们发现,一个难得的 “弯道超车” 窗口期正在到来。

受益的不止是安踏,消费者涌入鸿星尔克的直播间,要求 “有多少货尽管上”。之前保守估计,窗口会在 618 购物节之后消失,但 “现在看(销售提升)还是很明显。篮球尤其明显。” 安踏篮球跑步品类总经理蔡之本说,“篮球市场之前国际品牌是消费者首选。但是年轻人转得特别快,今天真香的是国货。”

安踏上半年的销售提升显著。尽管从耐克的股价表现看,投资者认为影响终会过去。安踏的一位高层也表示,机会窗口正在慢慢消散,“最多还有半年多”,但是半年已经 “够了”。

后发先至

耐克创始人 Phil Knight 在谈到竞争对手时曾指出,“想要打败耐克,唯一的办法就是全面而准确地模仿我们,然后再找出不同点来各个击破。”

7 月 8 日,当我们来到安踏位于同安的智能工厂,被告知第二天中国奥委会的官员要来这里拜访,查看奥运服装的生产进度。这是安踏第八届担任奥运会的合作伙伴。2008 年北京奥运会,创始人丁世忠曾坐在看台上看着李宁举起祥云火炬平地而起,而那一届家门口的奥运会,中国队领奖时穿的是阿迪达斯。

北京奥运结束后,中国奥委会开启了新一轮合作招标。安踏为了这次竞标倾尽全力。时任安踏品牌管理中心总监的徐阳后来接受采访时说,“如果错过,可能在未来四年再也找不到那么好的机会。”

在安踏看来,给国家队生产服装是提升安踏品牌的捷径,正如 1999 年签下乒乓王子孔令辉做代言,安踏从此打响了全国的知名度。

郑明廉现在是安踏生活品类事业部的总经理,他评价安踏的发展是 “每一步好像都踩对了,没有犯过大的战略错误。”2005 年,22 岁的郑明廉来到安踏的工厂报到,和其他几位年轻人成为第一批 “储备干部”,由丁世忠亲自带队。

上市后的安踏快速覆盖全国,企划部也缺人了。安踏四处挖角组成企划团队。郑明廉说,因为是赶鸭子上架,他甚至会跟着泉州电视台的经济节目学习怎么做产品、做管理。“全价值链的管理、定位的流程、产品企划的概念……安踏迅速地补上这些课后,整个行业开始效仿。”

安踏内部以 “高标准对标” 作为企业文化。“见贤思齐”,即所有的业务向行业最高标准看齐,并力争实现超越。

收购多品牌,安踏也并非第一个。2006 年,中国动向买断了意大利运动服饰品牌 Kappa 在中国市场的永久经营权。此后 Kappa 的盈利从 2006 年的 3.3 亿元,两年快速增长到 13.1 亿元。

安踏的国际收购动作开始于 2009 年,收购主打运动休闲风的 FILA 。从 2016 年到 2018 年,安踏抓住人民币强势,西方资产迅速贬值的好时机,迅速收购了多家欧美运动品牌。

其中最大一笔是, 2019 年 9 月,安踏牵头的财团以 46 亿欧元(约合人民币 359 亿元)收购了亚玛芬体育集团,是中国服装史上最大一笔对外收购。

目前,安踏已经通过收购、获取在华业务的方式控制了 18 个品牌。这 18 个品牌里面,其中之一是亚玛芬体育旗下加拿大顶级户外品牌始祖鸟,俗称户外界的爱马仕,冲锋衣中的 iPhone。

此时的安踏已经在思考要如何在耐克、阿迪达斯迅速扩张的情况下占领中国市场。

2017 上市十周年之际,丁世忠曾骄傲地说,现在真正唯一有办法覆盖多种品牌、多种渠道,在服装行业的只有安踏。安踏可以 “从高端的新光天地,一直把店开到县级以上的城市”,就是因为从 2009 年开始,陆续收购的这十几个国际品牌,覆盖了运动时尚、滑雪、棒球、户外等不同品类和价位。

比耐克模式更适合当下

从安踏的厦门总部驱车半个小时,便能回到安踏过去在晋江的总部和工厂。墙上,印有安踏和 FILA 的标志,旁边写着 “创新突破、协同共进”,以及 “必胜之战 2021”。

2009 年从百丽手中买下 FILA 之后,安踏花了三年从经销商手中收回 80% 的门店,彻底改为直营模式。

在 FILA 之前,中国的运动品公司都效仿耐克采用 “轻资产模式”,外包生产和销售,把精力全放在品牌和商品设计。但这里存在一个问题,在高度紧绷控制的产业链中,如果没有足够的品牌溢价,只能依靠比耐克更精细的渠道和供应链管理,才可能获得足够的利润和竞争优势。

FILA 转型直营的成功经验,对安踏下一阶段的变革有巨大价值。眼下,所有已提出直营转型战略的运动品牌中,安踏最为激进。其长期目标是到 2025 年把直营收入的占比提高到 70%。耐克和阿迪的这项目标分别是 60% 和 50%。

2020 年 8 月,安踏公布了批发转型直营的计划,第一期将把占品牌店总数 35% 的门店变成自己的门店,涉及南京、上海、武汉、西安、浙江等 11 个省市的 3500 家门店、11 家大经销商。

Chip Wilson 创办的 Lululemon 从耐克手里抢走了大量的市场份额,而其 90% 以上的收入都来自直营渠道。这个瑜伽裤品牌的创始人 Chip Wilson 现在是丁世忠生意上重要的顾问与合作伙伴。安踏在计划收购亚玛芬体育的时候,Chip Wilson 也想买,他便联系到安踏,最后在这笔交易里出资 5.5 亿欧元,持股 20.65%。丁世忠在今年的股东会议上提到,疫情期间曾和 Wilson 开会,对方也认为品牌 + 直营是未来最有效的经营方式。

宋子佳今年 1 月刚刚到岗安踏厦门总部。这之前,他曾在国际运动品牌参与开发专为尖货设计的商店应用。宋子佳的任务是尽快提升安踏的数字渠道体验,包括重做小程序商店和 CRM 会员中台。

“我们现在做的这个模式,在可预见的未来应该是超越国际品牌的。” 宋子佳打开手机,展示了他为零售店员设计的后台系统,里头有不少现成的推广文案和图片,可以直接复制发朋友圈。

由于安踏计划将大部分门店收归直营,因此未来数据都会互通,宋子佳认为,虽然国际品牌很早布局数字化,提升直营渠道的购物体验,但他们很难在所有门店提供一致出色的服务。“他们的经销商是不会跟你进行什么数据互通的。”

位置对零售生意而言极为重要。全球的零售品牌都在应对实体渠道的衰落,这要求品牌更有规划、更谨慎地建设自己的渠道。安踏正在对不同店铺进行层级的分类,再匹配合适的货品。装修当然也要换,如为了更好的强调鞋类产品,门店的鞋墙都要全部前置。

安踏晋江总部的大堂有石有水,池子里养的锦鲤长得硕大圆润。安踏品牌现在 50% 以上的门店还是街铺,天气不好生意就受影响。

“我们今年必须要开几家让人耳目一新的店出来,让所有渠道看到现在的安踏无论从店铺装修到产品,都是一个很不同的品牌。” 朱晨晔表示。

不久前,迪桑特和始祖鸟在上海正大广场开了旗舰店,丁世忠看完大为赞赏。他又建议高管们,别学外面的,集团收购了那么多品牌,可以学学内部,FILA、迪桑特、始祖鸟,这些安踏团队都可以向它们学习。

2020 年集团年报上,FILA 品牌首次在收入、经营利润两个指标上领先。安踏作为集团的母品牌,急需找到新的增长动力。

既要运动,也要中国

随着安踏适应新的零售环境,更广阔的事件正在改变运动公司塑造品牌精神的方式。世界微妙的变化,让耐克身陷桎梏,让李宁重回赛场。

近年来,美国一系列的种族和性别平权风波开始将品牌卷入其中,耐克也没能幸免。

2018 年初,耐克的一些女性员工将一份调查企业内部不平等、不当行为的报告送到集团 CEO Mark Parker 桌上。此事导致耐克刚刚上任不久的耐克品牌 CEO、公司首位非裔领导 Trevor Edwards 辞职。到了年底,之前只在广告里强调运动精神的耐克又推出了一支声援种族平权运动的广告,在消费和投资市场都引发了巨大争议。

在最近的一部美剧《投行风云》中,一个角色对另一位非裔实习生说:“我们生活在一个 ‘清醒的 ‘资本主义时代,对吗?我是耐克,我假装关心黑人。你假装讨厌资本主义,却买耐克的运动鞋。”

这场风波之前并未影响耐克在中国市场的地位,直到今年 3 月的新疆棉事件爆发。

作为中国奥委会多年的合作伙伴,安踏一直通过强化与中国体育的关联,来凸显品牌的专业运动属性。对中国体育、对奥运的投入可以说是不计成本。厦门环岛东路的 “国产运动品牌” 一条街上,唯一一处升有中国国旗的地方在安踏总部门口。安踏总部的大堂顶悬挂着几十张大大小小的照片,上面是夏季、冬季奥运选手站在领奖台上的特写瞬间。

晃眼又是四年——这次是五年。过去几周,国歌在东京奥运场馆奏响,穿着安踏龙服登台领奖当然意味着一个荣耀时刻,但领奖服追求的更多是舒适和文化输出,而吕小军脚上那双由安踏为他专属打造,可以承受一吨重量的黄金战靴,则体现了运动装备的 “科技含量”。

如今在业内,把盘活奥运资源的工作称之为 “军转民”。为国家队运动员设计的装备不能直接在市场销售同款,但是 “你可以讲同款科技”。

在制定安踏的变革战略之前,集团的管理层有过很多轮的商业提案,其中就包括:安踏是不是可以做一个偏潮流的子品牌,类似三叶草之于阿迪达斯?

这个方案最后被管理层被否决了。大家的一致意见是,安踏要成为中国运动品牌的领导者,以及体育精神的代言人。”

为了制定奥运会期间的营销策略,品牌团队找来很多广告公司进行多轮比稿,他们要找到一句话,作为未来两年安踏主要的广告语。最终胜出的这句话是:“爱运动,中国有安踏。”

补课

5 月 21 日,安踏内部一个保密的研发项目组来到云南昆明的马拉松国家级运动员训练基地。这个项目组由商品团队、创新材料团队、运动科学实验室等员工组成,他们提前往云南寄去了三双原型鞋(以及一些鞋垫),希望得到精英跑者对鞋子的反馈。

三双鞋的鞋底泡棉中间都夹着一层碳纤维板,长勺形、重量不到 20 克、前后左右的翘度都经过特定设计,它提供的弹力能够帮助运动员减少小腿发力。

碳板鞋给田径运动带来的改变是革命性的。因为它的出现,历史上 20 个最快的男子马拉松纪录中有 17 个都是过去五年里打破的。运动员穿着碳板鞋拿的冠军多到令人麻木。这届东京奥运会开幕前,国际田联和生物力学家、业界代表讨论许久,才找到一种 “不会扼杀创新” 的选择。他们决定把碳板的使用限制为 “不超过两层、厚度不超过 40 毫米”。

这也相当于给运动品牌开发碳板鞋设定了天花板。2021 年,安踏推出了自己的全掌碳板鞋 C202 GT,“GT” 借用了汽车术语,意思是更大的马力。安踏篮球及跑步品类事业群的总经理蔡之本判断,碳板鞋的大趋势至少还会持续三到五年。此次项目组前往云南,就是要测试 C202 GT 的 2.0 版本。

跑步将是安踏下一阶段的重点之一。耐克阿迪在跑鞋上的创新为他们赢得了广泛的大众市场,运动品牌也往往靠运动鞋来建立口碑和影响力。但鞋类产品目前在安踏的营收中占比仅为 35.8%,服装达到 61%,而外国品牌刚好反过来。

安踏运动科学实验室的负责人郑志艺说,市场上的碳板鞋目前都价格太高,而且不耐穿,这是安踏可以突破的地方。“其实安踏好几年前就开始做(碳板鞋)了,但是我们其实还没有走在行业前列。”

田径是耐克的强势领域,大部分顶尖运动员都拿着品牌的合约,包括苏炳添、王春雨。这次试穿安踏鞋的运动员都还不是最后登上奥运赛场的选手,见到项目组成员后,有人说,没想到民族品牌的碳板鞋脚感也能达到国际顶级水平。

服务好顶尖的运动员是运动品牌建立影响力的基础。2014 年,安踏从耐克手中抢下了国家举重队的赞助资格,但一开始从运动员到教练,都对安踏提交的竞赛类服装和鞋款的设计有很大的质疑,有的明星运动员甚至不愿意让安踏的人测量自己的脚型。

一代中国年轻人从学生时代开始,就知道耐克的篮球鞋和阿迪的足球鞋很贵,但还是拉着父母咬牙购买,因为他们知道耐克在给专业运动员做鞋。耐克之所以能够牢牢占住品牌的高位,依靠的是对各项运动的深刻洞察。篮球运动员和田径选手的需求存在极大的差异,他们各自的运动文化也有不同的表达。

2008 年,耐克公司进行了品类制重组。跑步、篮球、足球、训练等品类都成立各自独立的商品开发、销售、营销团队,他们要各自像一个小公司那样运作,去服务各自领域的运动员。这个策略被证明是非常成功的。从 2008 年到 2017 年,耐克的年收入几乎翻了一番。

安踏完成类似的组织变革是在 2019 年初,公司一改过去以鞋、服分类的架构,成立品类事业部。

最早独立出来的是篮球。一个关键因素是 2014 年安踏签约了 NBA 中国和 NBA 球星克莱·汤普森。篮球事业部顺势成立。负责这个团队的是此前在阿迪达斯工作的蔡之本。在外企时,他感到中国分公司更多听令于总部,做些 “落地的事” 不容易。来了安踏后,蔡之本开始操办 “要疯” 篮球赛,区别于只有少数校篮球队才能参加的耐克高中篮球联赛,“要疯” 是本土草根球员的舞台。

2019 年安踏和 NBA 中国终止续约谈判,自己办赛的重要性才真正被蔡之本深刻理解。“我们很幸运,要疯已经成立了五年,它带来非常多的流量和生意的支撑,以及消费者沟通的平台和渠道。”

如果没有品类制改革,安踏很难扎进一项运动的参与者群体中间。2019 年,安踏集团开始架构重组,分为专业运动、时尚运动、户外运动三个品牌事业群,加上集团零售、采购、生产、职能、电商五个部门。而安踏品牌内部也开始品类制改革,以篮球事业部为样本,跑步、综训、运动生活事业部先后成立。

“我那时候还在管鞋商品,感受不到一线的炮火,” 郑明廉说,“我就主动跟老板讲,想管生活事业部。”

没多久,他被当年的主管拉进一个微信群里,里面是新一批的安踏 “干部”,群名让大家的压力不小,就叫 “找差距”。

冲刺

自从 4 月确定签约王一博,郑明廉就开始频繁出差调研市场。他打算围绕一项 Z 世代的新兴运动,开发一个独立的产品系列, “在安踏下面,具体的名字还在创意阶段。”

他进行了充分的市场调研,见了这项新兴运动的玩家、裁判、比赛运营者和培训组织者。根据他的调研,在中国喜欢这项新兴运动及其相关文化的人群大概有 2000 万人。对于安踏这个体量来说,这是个不折不扣的小众市场。。

“虽然是小众市场,但是我相当积极,因为我看到了这个赛道在年轻人族群中强大的文化影响力,从这项运动延展开来的文化,已经沉淀为今天中国的 Z 世代群体生活方式的一部分。市场不大可以养大。现在我就打算’ 博一下’。” 郑明廉用了个谐音梗,他觉得,这是时代赋予的一个机遇,他希望从这项新兴运动的赛事选手和落地活动入手。”

多年来沉淀到安踏组织里的极致效率在发挥作用。安踏品牌的新战略确定后,综训事业部也开始找新赛道。负责人全凯现在瞄准了一项青年女性热衷的轻运动作为女子产品的未来重点。“瑜伽已经是红海,但这个赛道目前还没人做,虽然它在中国的发展是比瑜伽高的——在大众点评 APP 里搜一下,会发现在各个一二线城市,这项女子运动的工作室数量都高于瑜伽工作室。”

安踏内部实行铁军文化,要求干部 “不但能打胜仗,而且能够多次打胜仗”。

这带来的好处是每一次变革都被贯彻地迅速而彻底,“一旦意识到问题,马上就会去做改变,而且是很坚决的改变。一刀往下,一杆子插到底。” 郑明廉形容。

接受采访时,他旁边的桌子上放了不少奖杯,都是公司内部颁给员工的。其中有一个上面写着 “全员零售第一名”,这表示运动生活事业部是疫情期间全员线上卖货表现最好的团队。

安踏集团 IT 副总裁陈东海记得,2016 年他需要给集团更新一整套企业管理软件。

安踏一开始给的时间是 3 个月,最后用了 8 个月覆盖了 1 万多家门店、供应链和工厂。后来他对外分享这一案例,“老外非常震惊。我当时用了 9 个字,他们不会翻译,我说,‘你知道中国人怎么打仗的吗?令必行、行必果、战必胜。’”

在安踏,公司要求 PPT 汇报原则上不超过 5 页。而根据《金融时报》报道,耐克全球最新上任的 CEO John Donahoe 一改企业内鼓励 PPT 极尽精美的文化,只喜欢看纯黑白文字的幻灯片,有员工说,这是对 “耐克文化的极大诅咒”。

创始人的个性很大程度上影响了企业的气质。耐克创始人 Phil Knight 是运动员,后来接替他的 CEO Mark Parker 是设计师出身,长久以来才形成了鼓励创新和设计先行的文化,而创新意味着允许试错,以及更久的时间。

如果不下雨,安踏的员工最近常能看到丁世忠下班之后在厦门总部旁边的环岛东路上跑。他的跑风稳健,极有规划,一些高管组成的 “铁军跑团” 群里,有专人每天负责统计配速。

丁世忠喜欢打乒乓球,后来他开始打高尔夫。最近两年,他又爱上了跑步。

马拉松是竞技体育中最讲究经济性的运动。一开始跑得太快,就会没力气跑到终点。之前蓄力,到最后才要冲刺。对安踏来说,如今正是马拉松最后两公里的冲刺阶段。

奥运会已经告诉我们,领奖台上只能站三个人。终究这是一个褒奖冠军,遗忘陪跑者的时代。2010 年,中国运动行业的前三家品牌份额加起来仅为 30%,到 2020 年,这个数字已经过半。

晚点独家丨小米中国区手机业务 “操盘手” 变动;元气森林的新业务或是火腿肠;Tims 中国来了一位新 CFO

2021年9月15日 20:09
本期关注企业:小米、元气森林、Tims
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出货量增长承压之际

小米中国区手机业务 “操盘手” 变动

在去年 8 月重整战略,明确手机业务是小米最核心业务后,小米手机总销量于今年二季度超过苹果,首次跻身全球第二。但在中国市场,小米面临不小的增长压力。据第三方统计的周销市场份额数据,7 月以来,小米已有多周被荣耀超过。小米中国市场第三的位置或将不保。

这一时刻,小米手机中国市场的核心职位——小米中国区销售运营一部负责人发生变动。该部成立于 2018 年底,负责小米手机在国内的生产、销售、供应和协调,比如线上线下如何分货等,其负责人通常被认为是中国区手机业务 “操盘手”。

《晚点 LatePost》独家获悉,80 后年轻干部王腾近期接替金山时期就跟随雷军的小米早期员工、小米中国区销售运营一部总经理朱磊,主持该部日常工作,职位仍为副总经理,向中国区总裁卢伟冰汇报。朱磊转任中国区政委,主要负责文化、组织建设和跨部门协同工作。

一名接近小米的人士称,这次人事调动与朱磊个人原因有关。王腾约在半年前从 Redmi 产品总监的职位被调往销售运营一部担任副总经理,那时他就开始接管部分事务。

王腾曾在小米竞争对手 OPPO 担任产品战略经理,并参与 OPPO 高端旗舰机型 Find 系列项目。他加入小米的 2016 年下半年,小米正处于阶段性低谷——出货量下降超 30%,一度跌出前五。雷军亲往一线,直管手机部和供应链,王腾当时在手机部负责产品相关工作。2020 年 3 月,王腾调至 Redmi 团队任产品总监,向卢伟冰汇报。

以从业经历看,王腾有高端机型的产品开发经验,这与小米手机试图在中国突破高端市场的战略契合;他同时有年龄优势,符合当下小米培养年轻干部的用人条件。

一名接近王腾的人士形容他 “实在”。2019 年 3 月,当小米供货紧张,被质疑饥饿营销时,王腾曾在一微信群中解释小米手机的销售逻辑,他认为小米新品发售早期不能准备海量的货,这会导致线下渠道卖小米手机时没有溢价,不愿卖,而只靠线上的销量就会造成小米自己库存积压,导致巨额亏损。这被解读为小米故意备货偏少,引发舆论风波。

王腾当时也展现了对业务的更多思考,他在微信群后续交流中提及,要改变上述现状可能有两个方法:一是提价;二是建设更多更高效的线下渠道,如小米之家。现在来看,他当时提及的渠道建设思路与小米目前的做法一致,小米正把原来的多种线下渠道都整合成规格和经营效率更高的小米之家,并持续扩张。

今年上半年,小米在中国市场的增长情况不错,但进入第三季度,市场竞争激化,排名前三的 OPPO、vivo 和小米都受到了来自荣耀的挑战:去年 11 月脱离华为后,荣耀供应链陆续得到恢复,产能提升;同时,众多经销商持股的荣耀也有渠道积累和优势,目前其出货量正在中国手机大盘萎缩的情况下快速抬升。

为应对竞争,小米手机开始新一轮降价:在小米之家、小米商城、京东等渠道,小米今年发布的多款机型——小米 11 Ultra、小米 11 Pro、小米 11 青春版,以及 Redmi K40 Pro、Redmi Note 10 Pro 等起售价已下降 6% - 10% 不等。

同时,小米仍在加速扩张线下渠道。一位接近小米之家业务人士称,小米之家门店数量在年内有望突破 10000 家。此前的 4 月,小米之家已突破了 5000 家。

长期看,在拉动手机销量增长上,渠道建设会比降价更有效。(贺乾明)

元气森林与火腿肠老字号企业 “春都” 合资成立了一家公司

“复兴老字号” 成为公司战略方向之一

《晚点 LatePost》独家获悉,元气森林计划与河南老字号品牌 “春都” 达成战略合作,相关合作细节还在洽谈。同时,“复兴老字号” 已经成为公司的战略方向之一。

前身为洛阳肉联厂的春都集团是中国第一家生产火腿肠的公司,1989 年以一支 “会跳舞的火腿肠” 的央视广告风靡全国,后来因为国有体制改革滞后、双汇火腿肠的竞争等原因陷入困境。

2008 年,经多次资产重组的春都集团寻求接管,当时正独立经营肉食品加工企业的孙志恒成为收购方。此后又经过 10 年的收购安置工作,新的春都公司于 2018 年重新投产经营。

火腿肠作为最普遍的肉类加工品,在中国的诞生始于市场经济转型,后形成了双汇一家独大的局面。但 2011 年瘦肉精事件以来,双汇火腿肠母公司增长放缓,估值一直低于食品饮料其他行业的头部企业,市场认为肉制品加工业的整体增长遇阻。2018 年现任双汇总裁的马相杰上任后,开始加强中高端产品的销售,推出了多款高端定价的低温肉制品,如冷藏早餐培根、火腿。

《晚点 LatePost》了解到,元气森林和新春都的合作基于一次偶然。“元气负责对外投资的员工在洛阳出差,和出租车司机聊天的过程中提及春都火腿肠”,元气团队于是联系上孙志恒开始洽谈。

天眼查显示,元气森林(北京)食品科技集团有限公司和洛阳天佑春都食品有限公司 8 月 27 日合资成立了厦门元都都食品有限公司,持股占比 7:3。

2020 年末以来,元气森林对外进行了数笔投资。算上春都这一笔,目前元气森林以入股、收购等形式涉足的领域已经覆盖了肉制品、轻食、日式拉面、即饮咖啡、酒类等。

其中,山鬼鸡汤、Never Coffee、观云白酒是元气森林创始人唐彬森的创投基金挑战者资本早先已经投资的品牌,在过去数月先后股权变更,元气森林成为新股东。

根据目前的投资标的分析其策略,对于已经切入市场新消费需求的企业,元气森林倾向于先投资入股;对于成熟市场中尚未受太多关注的新机会,元气森林更倾向于自己做。

今年 6 月,元气森林线上店开始销售公司内部孵化的子品牌 “王辣辣” 的魔芋制毛肚。工商信息显示,9 月 7 日,厦门王辣辣食品科技有限公司成立,由元气森林全资控股。

元气森林创业初期曾说要做 “中国的可口可乐”。现在来看,元气森林在饮料、食品、酒类都有布局,更像是要做卡夫亨氏或者三得利。

一位接近元气森林的人士告诉《晚点 LatePost》,该公司的产品部门最近正在根据职能重新划分调整,成立不同事业部。之前投资的品牌未来也不排除会有变化。

有商标信息显示,元气森林上半年买下了多个力波啤酒的商标所有权。力波啤酒是上海的老字号品牌。上述人士称,复兴老品牌是元气森林对外投资的策略之一,团队正在同时接触多个老字号品牌。

老字号所在的往往是成熟市场。元气森林回应称,选择和春都合作,是相信消费升级可以为行业创造新的增长通道,在火腿肠这个市场,“把传统记忆和当下流行结合,存在诞生更好产品的机会。”

《河南日报》此前报道,春都目前拥有 50 条高低温肉制品自动生产线,年产量达 15 万吨。在火腿肠之外,孙志恒还布局了低温速冻食品和中温微波食品。

孙志恒告诉《晚点 LatePost》,春都和元气森林的合作形式尚未确定,已知的是双方会在多方面共享资源,如全国销售网络。目前双方团队正在研究原料、工艺、品牌、包装、渠道等方面的升级方案。(朱凯麟)

咖啡连锁品牌 Tims 中国迎来一位新 CFO

《晚点 LatePost》独家获悉,加拿大咖啡连锁品牌 Tim Hortons(以下简称 Tims)中国区业务在 9 月 6 日迎来了一位新的首席财务官(CFO)李东,这也是 2018 年 Tims 进入中国以来的第一位首席财务官。

李东有丰富的资本巿场和财务管理经验,曾在毕马威会计师事务所和美银美林投资银行部任职,并先后在科沃斯、派格传媒、精锐教育、喜马拉雅担任首席财务官。任职期间科沃斯登陆了 A 股、精锐教育登陆了美股、喜马拉雅也在本周向港交所递交了招股书。

在李东入职前,Tims 中国 8 月 16 日宣布将通过 SPAC (即 “特殊目的并购公司”,Special Purpose Acquisition Company)方式在纳斯达克上市,其中国业务的估值约 16.88 亿美元,交易预计将在今年第四季度完成。

上市前,Tims 中国只有一位高级财务总监。一位接近 Tims 中国的人士分析李东此刻加盟的原因,在目前动荡的资本市场环境下,Tims 中国需要一位更有经验的人来平衡投资者关系,加强上市后的资本运作、财务管理、投融资及市值管理等。

Tims 进入中国仅两年多,遇上了咖啡行业竞争最激烈的阶段,所有咖啡品牌都在快速拓店,这意味着重资本投入,也是 Tims 中国急于上市的重要原因,在二级市场快速拿钱以便拓展业务。

目前,Tims 在全球范围内拥有超过 5000 家门店,八成在加拿大,在当地有着 “国民咖啡店” 称号,定位是平民、廉价、买完即走。

来到中国,Tims 变得高端了,价格在 15 - 30 元区间,介于星巴克与精品咖啡之间。Tims 目前在中国地区拥有 388 家门店 ,包括旗舰店、经典店和 Tims Go(主要用于外送)三种形态,门店数量位居星巴克和瑞幸之后,排名第三,不过比第二名瑞幸少了 4000 家。

Tims 希望中国成为其最大的特许经营市场,计划到 2026 年在中国开出 2750 家门店,其中国区 CEO 卢永臣曾表示,今年的开店速度将达到每 36 小时开一家。

如果要实现 5 年后 2750 家店的目标,Tims 36 小时一家店的速度仍然不够,即使全年无休,开店速度也至少得提高一倍,这意味着 Tims 需要更多的财力和人力。(陈晶)

欲望杀死同程生活:社区团购第一大破产案

2021年9月14日 14:09
欲望杀死同程生活:社区团购第一大破产案
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许多人都默认死亡即将降临到这家公司身上:7 月 3 日深夜,同程大厦门前昏暗的路灯下,“同程生活” 四个大字的霓虹灯牌被摘下;当天,华南地区负责人告诉自己的员工,停下所有的采购工作。

他说,“破产是意料之中的事情,早点发生,越快越好。”

局外人早已不关注同程生活,一位券商分析师说,“巨头称霸的行业格局已经很清楚了,有什么必要花时间关注创业公司呢?”

但是,直到最后一刻,同程生活创始人、CEO 何鹏宇都不相信公司会死。

7 月 6 日凌晨三点,何鹏宇写下一封内部信,宣布公司将改名 “蜜橙生活”,转型批发。当晚六点,一位后来欠款达到 1000 万的供应商给何鹏宇打电话,何还表示只是业务重组。但第二天,多方压力之下,何终于宣布公司申请破产。

这是社区团购领域目前最大一场破产案,负债 13.89 亿元——此前停业的松鼠拼拼、食享会等体量都不及同程生活。

最后半年,何鹏宇一直在争取阿里、美团和字节的投资,并表示对方只要愿意接手公司十几亿元的债务,公司可以作价 1 亿美元,甚至更低的价格出售——创业仅两年,这家公司在 2020 年达到 10 亿美元估值。

没有一家机构愿意接盘。

一位接近何的人士称,在公司临近破产时他曾对人说,“我的孩子现在要进 ICU 了,你说我是救还是不救?”

经历过 ofo 崩盘、蛋壳暴雷的人们对某些剧情并不陌生:久违的 “大赛道”,不完美但充满想象力的增长故事,投资人疯狂加油,CEO 猛踩油门,监管迟到,刹车失灵。

年轻的创业者总是相似的,他们把握机会,冒险劲头十足,他们不愿意也不相信失败,不到山穷水尽绝不放手。好在,现实会教育他们,商业规律会发挥作用。但荒谬之处就在于,有时候现实是扭曲的。

在过去高速发展、资金充沛的十年间,人们会看到,即使一家创业公司明显出现了大漏洞,有些人依然会选择赌一把,相信后续有人会接盘。在 ofo 的故事里,直到最后一刻,无论是创业者、高管、员工,还是投资人、供应商,谁也不愿摁下 “清算” 的按钮。蛋壳暴雷,一个人冒险,全社会买单。

但同程生活的破产故事中,环境变了、结局变了。投资人没有犹豫,提前撤退;高管不再恋战,各奔东西;员工群里没有不舍,讨论的是 “公司给配的笔记本电脑能卖吗”;政府第一时间介入了,要求 CEO 尽快处理好欠款,避免不稳定因素出现。一切结束地如此快速、匆忙、冰冷,没有时间惋惜,更没有悲伤的告别。

一位接近何鹏宇的人士说,何向身边多位朋友借款,目前个人负债已经达到上亿元。他曾向供应商、员工提议用债权换他下一次创业的股份,但都无人回应。目前公司已经申请破产,上千位被欠款供应商中,超过 600 位拿到了 50-60% 货款,数千名员工拿到了 7 月份工资,但尚未拿到赔偿与加班补贴。

在这个故事里,多数人都是理性人,市场回归正常,现实不再扭曲。留下 CEO,背负巨额债务,继续前行。

拼盘式壮大

故事的前半段,何鹏宇是个合格创业者的模样,有管理经验,有干劲,这可能也是公司能在两年间拿到 8 轮融资,被诸多投资人青睐的原因。

创业之前,何鹏宇刚在同程旅游取得点成绩,被集团派去广州开拓线下店面,负责华南大区。写周报都是大区负责人里最认真的,“像篇小论文”,一位同程旅游人士说,当时华南大区算是头部区域。

但集团换了方向,线下战略并不成功,各个大区负责人都撤了回来,何鹏宇进了集团战略委员会,在内部被称为 “养老委员会”。以上人士说,何状态低迷,见到人常问,“你觉得我怎么样?你觉得我还行吗?”

何从 2007 年大学毕业就加入同程旅游,2014 年升任集团副总裁。进入战略委员会后,他到处找创业方向,直到看到了生鲜电商这个赛道。

最开始,他只是和几位同事在公司大厦楼下摆水果摊,把种植地的水果预售出去,到货后员工们在楼下自提,渐渐生意从公司楼下拓展到了周边小区,后来同程生活在苏州站住了脚。

三位接近何鹏宇的人说,何鹏宇做事追求极致,性格执着,甚至有些 “执拗”。2018 年 11 月,同程艺龙上市,上市第二天何鹏宇就从集团辞职,全力投入创业。

集团给了同程生活种子轮、天使轮投资,何鹏宇当时跟集团董事长吴志祥下决心,说 “这辈子命可以不要,但无论如何一定要去做这件事情。”

当年社区团购是最火热的风口,2018 年下半年就跑出了几十家平台,几乎每个省都有几家小平台,超过 40 亿元资金涌入这一赛道。和外卖、打车平台不同,社区团购采购、运营、运输都需要本地化,难以做到全国一盘棋,因此在巨头入场前,各地小平台都能占领一席之地。

本地化特点也意味着,同程生活这样的地方平台想要快速扩张,只能通过收购。

何鹏宇先是找到了自己的老同学尹祥,两个人在大学时寝室在上下楼,偶尔在一起打《实况足球》。尹祥没毕业就开厂做生意,2018 年何鹏宇找到他时,他的社区团购品牌千鲜汇每天已经在广东有上千万的营业额。

2018 年底,同程生活完成了对广州千鲜汇的并购,尹祥成为华南地区负责人;一年后,同程生活收购了湖南的考拉精选,原 CEO 唐光亮成为湖南地区负责人;2020 年 8 月,同程生活又收购了苏州的邻邻壹。就此,同程生活从苏州一栋办公楼扩张到了华南、华中地区。

贡献最多营收的,始终是广东千鲜汇。尹祥说,2020 年中巨头入场前,广东营收占公司总营收的四分之三。

“那时候我们想做的是几十亿美金的大公司,有很大的梦想。” 尹祥说,但直到现在才明白,自己根本没能力撑得起那么大的梦想。

2020 年巨头入场前,同程生活全国一天已经有超过 2500 万营业额,仅次于第一名兴盛优选。

在公司光景最好的时候,所有人都在铆足了劲狂奔。两位研发部门员工说,2020 全年都没有完整地放过一个假期,基本每天都是 12 点到 1 点之间下班,“那时候就觉得巨头要来了,要抓紧做需求。”

同程艺龙创始人吴志祥用曾在阿里学到的 “中供铁军” 文化管理旅游销售,何鹏宇就照搬来管理公司,同程生活定下了晨会、晚会制度。晚上六点半之前,办公室里一个小组围成一个小圈子,小组长先喊 “晚上好!” 组员们回应 “好!很好 ! 非常好!” 然后开始复盘一天工作。

这不仅存在于销售部门,甚至研发部门也有这种简单粗暴的仪式。

一位接近何鹏宇的人士说,何自己比员工更拼,开会到半夜两三点下班是常事,对细节的把控精确到应用上一个按钮的颜色不对,应该换一换。

如此激进的节奏的确带来了效果。何鹏宇在 2020 年底的全员信中提到,2020 年业绩相较 2019 年翻了近 5 倍,毛利率依然能保持在 20% 以上。

投资人也愿意相信创业公司依然有机会,至少在巨头入场前他们是这么想的。2020 年 8 月前,同程生活拿到了超过 3 亿美元的融资,欢聚时代、君联资本、BAI 资本、襄禾资本、真格基金、金沙江创投等都参与了投资。

直到巨头悉数下场,同程生活命运被改变。

补贴,还是不补贴?

2020 年 8 月,拼多多、美团、京东都嗅到了社区团购的机会,当时滴滴已经推出橙心优选两个月,在成都已经做到了上百万件单量,拼多多、美团准备下场。

京东找到了当时正在寻求融资的同程生活。一位公司高管说,9 月和京东谈完之后,董事会已经同意公司被京东收购,定价为 12-13 亿美元,收购的合同已经拟好,股东们也都已经签了字,甚至连对外公开发布的稿件都已经准备好。

员工们也感受到 “钱快要来了”。

公司成立了新的专项组,准备接下来将社区团购业务接入京东应用导流;商品部门负责人则告诉下面的员工,接下来要从宿迁开始,推行乡村计划,和一家 “大牛” 公司合作,他问,“你们猜猜是哪家?”

2020 年 12 月,这个秘密在公司已经传开,员工们却发现京东转手给了兴盛优选 7 亿美元。一位京东战投人士说,这是创始人刘强东亲自去谈的项目,确定投资后三周内就完成了投资。

“感觉被玩弄了。” 一位员工说。但何鹏宇在内部态度坦然,“既然人家最后没选择我们,肯定还是我们有做的不够好的地方,接下来要打磨好产品。”

一位同程生活中层说,当时以为接下来肯定还有其他机会,后来才意识到,那是决定公司生死存亡的转折点。

巨头入场后,同程生活心态纠结:不敢不补贴,否则仅剩的市场份额也会被抢走,更无生还可能;又不敢补贴太多,否则亏损太多,不会再有投资人看得上。

美团优选进入广东的第一个月,同程生活仅在这一个省就花费了 1 亿元应战,大部分的钱花在了用户补贴上。一位财务部门员工说,去年 9 月,广东每天仅在用户端的补贴就达到 200-300 万,平均每一个订单补贴 5-10 元。

增长部定下的目标是,“不需要太考虑留存和单价,但每天要有几万新增用户,要把盘子做大。” 当时大家的期待是,京东的钱就快进来了。

另一部分花费则是在扩张团队上。2020 年初,同程生活广东团队只有 1800 人,能做到一天 1000 万的营业额;到了 9 月前后,每天营业额翻了 1 倍,但人数却翻了 4 倍以上,超过 8000 人。广东柯木塱工业区的办公室也从一二楼扩展到三楼。

扩张后的团队开拓了更多的仓库、团点。2020 年底,广东地区定下了建立 200 个仓库的目标。和巨头租赁仓库不同,同程生活租赁了地皮后,都是选择自建仓库,且在不少仓库里设立了冷库。

一位仓库管理人士说,“别人租仓库几天搞定,我们自己建就要一个月。”

广东仓库没建到 30 个,负责人们发现成本太高,建不下去了——广东作为同程生活的优势地区,物流、仓储等履约成本占总交易额 12%,而行业第一名兴盛优选在优势地区湖南履约成本占比只有 6%。

一开始,带队打仗的人底气十足。一位商品负责人说,自己都不用去巨头们的仓库里看,只看 “一分购” 蔬菜就知道,“垃圾,都是菜市场卖不掉的货,跟我们差的不是一点半点。”

但巨头进化三个月,就已经把同程生活远远抛在后面。2020 年 12 月,橙心优选、美团优选、多多买菜的件单量峰值均已超过千万,按照平均每件单价 5-7 元,至少每天营业额超过 5000 万,而同程生活即使同样大力补贴,年底全国营业额才刚超过 3000 万。

前线失利,何鹏宇开始将权力收归总部,主抓毛利率。

2020 年 10 月前后,苏州总部派人掌管了广东、湖南两大地区。苏州负责人在会议上直接质问广东负责人,“(9 月)一个月花了一个多亿,亏了 7000 多万,是怎么把控毛利的?”

一位长期追随广东负责人,并参与了会议的中层说,在那场会议上 “没人不憋屈,没人想放手。” 但广东负责人回应干脆,“你们管,就这样。”

长期在一线的人已经看到了颓势,“这种烧钱的打法,不会持续几年。” 广东负责人说,自己曾向何鹏宇提出过卖掉手上的股份,被拒绝;也曾提出不应该跟巨头正面作战,而是全面转型做批发,也被拒绝。

地方收权后,何鹏宇提出要将毛利率从 23% 提到 25%。广东、湖南地方一些负毛利产品被砍掉,总部提出目标——扣除前端履约成本,公司整体仍有利润。

但随着一位新投资人的出现,公司策略再度转变,公司经营成了一场专门面向投资人的表演。

“到底上清华还是上北大”

当滴滴、美团、拼多多、京东、阿里全部下场后,掌握着巨大流量入口的字节跳动也按捺不住了。

两位接近交易的人士告诉《晚点 LatePost》,字节跳动在 2020 年底买入了同程生活 3000 万美元的可转债。

这意味着,如果字节跳动看好同程生活,可以在一定期限后将债券转换为公司股权,成为股东;而如果字节不看好,可转债到期后即可要求公司还本付息。以上接近交易人士表示,字节跳动对公司团队比较认可,但顾虑在于,政策已经收紧,追加投资是否合适。

字节跳动回应称,曾向同程生活提供过债务投资,但最终并未追加投资,也没有将债权转为股权。

2020 年 12 月,市场监管总局对社区团购公司提出 “九不得”,限制低价倾销,价格欺诈等行为,并先后对十荟团低价倾销两次处罚。

对于同程生活来说,和字节跳动的合作成了当时最大的希望,也成了最后的致命一击。

今年 4 月,字节跳动旗下的抖音向同程生活开启了本地生活入口,用户打开 “抖音本地” 就会进入同程生活页面,可以一分钱购买蔬菜、生活用品等。为了全力支持抖音项目,同程生活当时将主要促销活动都放在了抖音上,微信小程序已经不再上优惠券。

一位参与该项目的同程生活员工说,在苏州、南通之后,又开放了江苏、广东多个城市,运行了两个月,花费一亿多元,订单量仅增加了几十万,而且大量都是一分购订单,新用户转化为下单用户的比例仅在 1.3% 左右,“可能并没有达到字节理想的数据,所以后期和字节就不再有更多合作了。”

今年 6 月开始,市场监管总局对 “一分购”,优惠券等补贴进行了更加严格的限制。美团优选、多多买菜等各家都从 6 月开始逐步下架了 “一分购” 商品,且不再发放大额优惠券,因此美团优选、多多买菜单量一度下滑约三分之一。

同程生活也在当时暂停了 “一分购” 活动,单量随之快速下滑。2020 年底同程生活一天约有 220 万订单,但到 7 月初申请破产时,订单量仅剩约 20 万。

事情从 6 月开始变得不对劲,但一条又一条融资消息让人们在崩盘前继续支撑。

一位广东部门负责人发现,从 6 月开始苏州总部就不再组织会议了,此前每周都会有两次干部会议。6 月 25 日,到了该部门需要确定下月目标时,这位广东负责人致电总部,被告知 “公司已经在被阿里收编的进程中了,这事铁定能成。”

多位供应商也听到了类似的说法。一位最终欠款达到 100 万的供应商说,5-6 月同程生活要求的供货量突然加大,是此前的一倍,但结货款的时间却一拖再拖。

采购告诉供应商,公司正在和阿里谈融资,所以要拼命冲销售额,让对方看到公司账面充裕,供应商支持,“说不定未来我们能上市,你们也能跟着我们一起赚更多钱。”

到了 7 月,采购口中的 “救世主” 又变成了美团。就在公司宣布改名,放弃原有业务的前一天,一位广东供应商还接到了采购的电话,对方说 “领导正在和美团谈,明天可能就要宣布了,你再等一等。”

以上广东部门负责人也听说公司正在和阿里谈融资的过程中,美团也出了价,“我们当时想的是,到底是上清华还是上北大?后来发现压根没考上大学。”

《晚点 LatePost》从阿里多位员工、同程生活高管了解到,同程生活的确曾与阿里、美团谈过收购,作价 1 亿美元,后低至数千万美元,只要对方愿意接手十几亿元的债务,但最终没有一家出手。

“80% 是内部问题,外部竞争顶多影响 20%。即使没有巨头,我们可能活的久一点,但还是会死。”,一位公司中层表示,团队还是太自信,扩张太快融资又太慢。

当创始人扩张的欲望超出自己的能力范围时,最终的后果也将远超他的承受范围。

或许是一场无人悲伤的落幕

就像一根紧绷的绳子突然断裂,创始人、员工都没想到公司会这么快死亡。

7 月 5 日下午三点多,同程生活苏州员工被通知公司将封闭部分楼层,员工需要回家办公,不少人以为只是暂时避一避,至今仍有个人物品被锁在公司内。有的员工临走时还填了考勤表,害怕再回来时被扣了绩效。

7 月 6 日公司宣布改名,当天告诉供应商,“领导正在和美团谈,马上就要宣布了” 的采购,第二天看到公司破产的消息,只能跟供应商说,“完蛋了,我也没想到。”

供应商们连夜开车从全国各地冲向苏州同程大厦报告大厅,指着鼻子责问站在台上的何鹏宇,何背着双手皱着眉毛,数度落泪,“只要我何鹏宇不死,就一定想办法把大家的钱还上!”

员工们团团围住公司的人力总监、法务,责问解决方案,有人带着哭腔问,“不是说我们是兄弟吗?家人吗?怎么现在不管我们了?”

这些员工两年间见证了公司从 0 到 10 亿美元估值,但现在他们只能边找工作边等待赔偿和加班费,相较于公司还能不能卷土重来,他们在维权群中讨论更多的是,“公司给配的笔记本电脑能卖了吗?有人要吗?低价出。”

情绪来得快,消散得也快,最终都因为更加现实的问题被消解。

7 月 9 日广州柯木塱工业园,记者见到了前来维权的供应商,他们坐在已经被清空的办公室,三三两两的排着队签还款协议,时不时偏过头和身边人抱怨一句,“有这功夫来要费事,不如再做点别的生意。”

现场有五六个维持秩序的员工,和几位蹲在门口的民警。一个小伙子站在空荡荡的办公室中间,手里拿着一叠 A4 纸,用已经沙哑的嗓子喊出一个个供应商的名字,催他们抓紧签字,“现在签还能拿到 60%,不签可能什么就没了。”

一些小供应商们为了追要欠款,拍下了自己在楼顶的照片,或是癌症诊断书希望引起重视,但当记者在广州一场饭局上见到几位欠款上千万的供应商时,他们正在和原华南地区负责人谈笑。

这位负责人语气轻松,指了指面前几位,“这些都是我兄弟,不是看我面子,早去闹事了。” 这些兄弟还将参与他的下一次创业。

高管们也都找好了退路。在破产申请协议上,一位高管迟迟不愿意签字,理由是 “我在董事会有一个席位,肯定要先保住自己和兄弟。” 他坚持让总部先处理完他所在地区供应商的欠款,接下来他准备继续在当地做生鲜方面的创业,“手上有大把资源大把人,连融资都不需要,很快就能组起局。”

2020 年底,同程生活刚出现颓势时,湖南地区原负责人唐光亮就创立了社区零食便利店 “爱零食”,目前正在寻求数千万美元的融资。

何鹏宇曾尝试让高管们凑出 2500 万,填补一些资金缺口。一位牵涉其中的高管说,即使是公司最有权力的几个人也不见得愿意出,所以自己也没责任出。最终这笔钱并未凑齐,但部分供应商们拿到手中的钱却从原货款的 60% 减少到了 50%。

一位同程生活投资人不能理解这场闹剧,在他看来,只要是生意往来都会有坏账,这是做生意都应该承担的风险,“难道我炒股亏了,还要找公司要钱?”

还有新的投资人主动问记者要何鹏宇的联系方式,希望能帮忙引荐,“如果他现在再创业,初心可能并不纯粹。” 但他还是希望找他聊聊,“万一所有的假设都是错的呢,经历过巨大波澜的人可能会更成熟。”

员工们也疲于再集中维权。8 月中旬还有人想去公司大厦 “讨个说法”,并在群里发起群接龙,但最终 500 人的群里,只有一个人接龙。

在《晚点 LatePost》采访同程生活的十几位员工,多位高管中,有人为何鹏宇感到遗憾,“非战之罪,老何已经尽力了。” 却少有人为公司的死亡感到悲伤或者唏嘘,所有人都在过去两年匆匆看着眼前的路,来不及思考要走向哪里。

7 月 9 日,在苏州仲裁局里,何鹏宇站在两位民警中间,尝试对着几十位员工讲讲创业艰辛,但已经没有人有耐心听,不断有人打断让他给出解决方案。他顿了顿,有些无奈地说,“愿意辞职跟我去创业的人,免费给 20% 的股份,我现在能做到就是这一点,其他没了。”

说完,他双手合十向面前的人群深深鞠了一躬,还没完全起身就被一旁的民警拉走,他尝试转过身来,带着哭腔说,“兄弟们对不住了,真的对不住了!” 话没说完又民警拉走了,现场响起了一两下稀疏的掌声。

晚点独家丨元戎启行获 3 亿美元融资,阿里战略领投

2021年9月14日 14:09
当无人出租车公司开始不只做无人出租车。
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《晚点 LatePost》独家获悉,聚焦 L4 自动驾驶公司的元戎启行近期完成 3 亿美元 B 轮融资,由阿里巴巴领投,复星锐正、云启资本和耀途资本等老股东,以及时代资本、吉利旗下产业基金跟投。

多位接近本轮融资的人士告诉《晚点 LatePost》,美团创始人、CEO 王兴曾在今年 4 月深圳晚高峰期间试乘元戎启行 Robotaxi(无人出租车)。同月底,阿里敲定了对元戎启行的投资。

去年下半年,元戎启行开始研发应用在同城货运场景的轻型卡车自动驾驶方案,而阿里的电商、生鲜超市和本地生活业务均有同城货运场景。这或许是双方未来能展开合作之处。

至此,成立于 2019 年 2 月的元戎启行已累计融资约 4 亿美元,估值突破 10 亿美元,成为中国继小马智行、文远知行、滴滴自动驾驶、Momenta、AutoX 等公司后的又一家自动驾驶独角兽。

晚点独家丨元戎启行获 3 亿美元融资,阿里战略领投

图:元戎启行 Robotaxi 车辆(左)和自动驾驶轻卡(右)。

而回到 30 个月前,元戎启行成立之初,大部分人并不看好这家公司。

当时,中国已有一批自动驾驶先行者——小马智行已率先成为独角兽,并开放了 Robotaxi 车辆的公众试乘;景驰科技分裂出来的文远知行、中智行和牧月科技陆续完成上亿元融资。

同时,元戎启行的核心人物——周光,曾在当年卷入一桩令人唏嘘的明星公司团队纠纷。

2017 年 3 月,周光与百度美国研究院同事佟显乔、衡量一起创办自动驾驶公司 Roadstar,并在 2018 年 5 月以近 1.3 亿美元融资创下中国自动驾驶公司 A 轮融资记录。

但仅仅 1 年半后,三位创始人爆发激烈的公开矛盾。2019 年 3 月底,Roadstar 开始破产清算。

回望这段经历,周光的总结是:对科技公司来说,技术好只是成功的必要非充分条件,内控、管理都很重要,公司股权架构设计也非常关键。

“我忽然之间明白了,当年雷军总为什么说我们股权太平均了,而我一度觉得这没什么问题。” 周光说。顺为当年也曾接触 Roadstar,但最终并未投资。

股权设计的不合理,在创业新手中并不鲜见。周光于 2009 年本科毕业于清华大学基础科学班,后在德克萨斯大学拉达斯分校获人工智能博士学位,百度是他的第一份工业界工作,Roadstar 是他第一次创业。

从后来的发展看,投资人最终站在了周光这边:元戎启行成立后,曾投资过 Roadstar 的云启资本、松禾资本和 Ventech China 、耀途资本、七熹、贵邦陆续投资了元戎启行。

周光在元戎启行最初的角色是外部顾问,今年 8 月,他开始正式担任 CEO。最新工商信息显示,周光持股 16.6%,已成为元戎启行最大股东。

2019 年参与元戎启行首轮融资的复星集团全球合伙人、复星锐正合伙人刘思齐告诉《晚点 LatePost》,他们当时看中项目的技术能力和团队。技术上,元戎启行成立仅两个月时,已能提供流畅的无人车体验;团队上,股权架构合适,有明确的大股东、清晰的决策机制,权责利匹配,成员间有信任感。

和其他聚焦 L4 级自动驾驶的同行一样,元戎启行将 Robotaxi 作为首要落地场景,他们称目前已在深圳、武汉、杭州等地运营了 70 多台自动驾驶车辆。而小马智行、文远知行和 AutoX 都曾宣布其运营车辆总数已突破 100 台。

周光认为,Robotaxi 技术公司未来至少有三种商业化方式:一是自建车队,提供网约无人车服务;二是为车厂提供前装量产的自动驾驶方案;三是为网约车公司提供无人车运力。元戎启行在三条路上都有布局——已公开的项目包括在深圳自运营车队;在武汉和杭州分别为东风汽车网约服务平台和吉利旗下的曹操出行提供运力。

不过行业共识是, Robotaxi 离真正商业落地还有距离。元戎启行自己的测算是,当单车硬件成本(不含车)降到 10 万元以下,运营车辆数超过 1 万台时,网约无人车服务才有可能盈利。

而目前行业普遍的单车硬件成本在 45 万元左右,元戎启行称自己的相应成本可控制在 25 万元,这与 10 万仍有差距。行业中落地车辆最多的 Waymo ,车队规模则只有上千辆,离 1 万更是差一个数量级。此外,Robotaxi 的落地还受制于政策和民众接受度。

面对共同挑战,各公司纷纷选择在长期烧钱的 Robotaxi 外开辟新场景,以期更快获得大规模收入回流。但每家的选择不尽相同。

元戎启行的尝试包括 2019 年开始的港口场景和去年下半年开始布局的自动驾驶轻卡,目前后者是更重要的方向。

周光称,自动驾驶轻卡方案已通过内部技术验证,计划今年底到明年初商业化落地。这一业务可能还有一定政策环境,据周光介绍,一些地方政府正在考虑,支持部分类型商用车辆在夜间拿掉车上安全员,全无人上路。

其他公司中,小马智行将目光放在了干线物流场景,计划研发自动驾驶重型卡车;文远知行围绕城市场景,推出了载货的自动驾驶小货车(面包车)和载人的无人小巴;Auto X 则是在同城货运场景下,推出了自动驾驶小货车和末端无人配送小车;百度则以平台思路布局了重卡、无人小巴和末端无人配送小车等多个场景。

晚点独家丨元戎启行获 3 亿美元融资,阿里战略领投

纷繁的 “排列组合” 后 ,各家公司的共同逻辑是,寻找 “市场空间相对大”、“落地更快”、“L4 技术能(部分)复用” 的场景。

以这些维度看,干线物流的空间不小,且已出现市值超 80 亿美元的上市公司图森未来。但其挑战在于复用度,多位自动驾驶从业者评价,由于车辆大小、传感器类型和位置、动力学模型、制动距离和传动方案等差距太大,本来针对城市开放道路和乘用车(小轿车)设计的 Robotaxi L4 系统很难高度复用到高速重卡上,“乘用车和卡车的驾照都不一样,乘用车司机能开卡车吗?” 复用度低,意味着需要单拉团队做一些独立研发。

同时做两条业务的小马智行联合创始人、CTO 楼天城曾说,两个场景可相互促进。另一重卡自动驾驶公司嬴彻科技创始人、CEO 马喆人则在今年世界人工智能大会上称,既搞 Robotaxi,又搞无人卡车的公司 “不靠谱”。

相比之下,市内货运和无人小巴——与 Robotaxi 一样都在城市环境行驶,车型规格相差较小——成了更多公司的选择。

去年决策新业务时,周光在一段时间里都会留意路面上的商用车类型和数量,他发现深圳城区的各种货车数量超出预料,而几乎见不到无人小巴。

据咨询公司罗兰贝格的数据,2018 年中国同城货运的市场规模为 8000 亿人民币;而据 IDTechEx 测算,固定路线的无人小巴到 2040 年全球市场规模也不过 180 亿美元(约 1160 亿人民币)。

但在当前聚焦无人小巴的自动驾驶公司轻舟智航 CEO 于骞看来,无人小巴却是万亿规模 Robotaxi 市场的切口。他认为,未来的共享出行主流载具不是现在常见的小轿车——那样仍无法解决拥堵问题——而很可能是一种载客 6~8 人的迷你小巴。

一些地方政府正在为无人小巴买单,今年 6 月,宇通客车宣布将向郑州中原科技城交付 100 台采用文远知行全栈软硬件方案的无人小巴 “小宇 2.0”,以开通 8 条对市民开放的自动驾驶专线。这款车已拿掉了驾驶室。

不管具体选了哪条路,对这些寻找新天地的 Robotaxi 公司来说,玩法在改变,因为离落地越近的地方,场景方地位就越重要。

前几年,大家的方向相对明确、一致——研发、做路测和试运营,不断打磨技术和产品。接下来的重点,则是要在技术基础上,调动更多商业能力,找到愿意深度合作的头部客户或地方政府,这将一定程度上决定各公司未来在自己看好的新场景里能抢到多少市场份额。

目前,在物流场景上,AutoX、文远知行都已宣布与中通合作,元戎启行则拿到了阿里投资。

这些自动驾驶技术公司与场景方的实际协同图景尚未完全展开,市场正在经历第一轮合作组合。对行业巨头来说,这是一个角力的新支点,对一众自动驾驶公司来说,这可能是决定未来 3~ 5 年资金健康程度的关键。

老虎证券:练兵七年,下注全球化

2021年9月13日 17:09
抓住年轻用户,敢于挑战巨头,去国际市场和美国公司竞争——这似乎是新一代公司的共同路径。而这一切,都是从“做一款好用的炒股软件”开始的。
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2020 年 7 月苹果宣布拆股当天,老杨早前在老虎证券买进的苹果期权浮动收益飙到了 48446%,被人调侃 “连 P 图都不敢这么 P。” 当时他手上还有苹果股票,也翻了几番。

“斗战胜佛巴菲特” 是老杨在老虎证券的 ID。在大水漫灌的去年,他和很多人一样,踩准节点抄底美股,收益率比巴菲特还高。

回想 30 年前,上海的股民们还需要背着现金,在人民广场的黄万国营业部门口大排长队。要想从上海买深圳的股票,还需要电话、传真委托,两三天才能买上。能买的只有 “老五股”“老八股”,标的屈指可数。

而今天,只要一个人熟练使用智能手机,不管在哪、是否熟悉英文,动动手指就可以实时进行美股、港股、新加坡股、期权期货、基金等各类交易。以老虎证券为代表的这一批新一代券商的出现,大幅降低了华人全球投资的门槛。

快捷的交易方式赶上了年轻用户投资观的改变。

上一代股民投资的公司往往是自己并不直接接触的工业巨头。这是工业时代产生的投资惯性。但近几年,在中国以及全球市场,消费电子和互联网企业都已经取代石油巨头和银行,成长为今天最值钱的一批公司。

年轻一代用这些企业的产品、买它们的股票:用苹果手机买苹果股票,开蔚来汽车买蔚来股票。他们在日常积累起对一个品牌,一间公司的印象,他们往往决策更快,更相信自己的直觉而非权威的教导。整个资本市场都在变得更年轻、更娱乐化,需要同样年轻、便捷的券商。

2019 年,老虎证券登陆纳斯达克,目前市值为 20 多亿美元。截至 2021 第二季度,有约 165 万客户在老虎证券开户,为去年同期近两倍。

截至 2021 年 6 月底,共有约 53 万客户在老虎证券入金,其中二季度入金人数增加了 15.3 万,是去年同期的四倍,创历史单季最高增量。二季度入金的客户里,超六成来自海外。

今年 5 月,巫天华接受《晚点 LatePost》采访时说,“不仅是华人,全球用户都需要更好的交易平台,而科技券商必然将取代传统券商。”

他说,老虎的对标是盈透证券加嘉信理财。前者是全球最知名的在线经纪公司,后者是美国老牌财富管理公司,分别成立于 1977 和 1971 年。目前盈透证券市值约 270 亿美元,嘉信理财近 1400 亿美元。盈透证券也是老虎的投资方。

要实现这一愿景还很遥远。前方的是美国第一大在线证券交易平台 Robinhood,它的有资产客户数是 1800 万,是老虎的 33 倍还多。巫天华称,他们追赶的关键是——加快全球化,从让华人买美股,到让全球用户可以一站式购买多国交易所的各种交易产品。

周期性的 timing

巫天华最初没想要创业。2014 年前,中国华人炒美股普遍用的是老牌美国券商,但这些券商的产品汉化程度差,也不符合华人的使用习惯。

巫天华自己是程序员,对 bug 特别敏感,“老给销售和客服提意见”,但香港销售很难驱动美国本地产研,这导致上一代券商对华人客户的前端产品体验迭代很慢。

吐槽多了,巫天华最后决定自己干。2015 年,老虎证券产品上线,从里到外都带有强烈的互联网特色:除了操作符合 “中国味” 外,界面、流程能简化的都简化;设计也更清爽,更适配年轻人的口味。内部,用户需求被排到第一优先级。公司有个专门的产品内测群,客户问题会被集中 “扔进去”,对应产品经理一般会较快认领。

如今看来,那是一个不错的创业时间点——2015 年后,阿里、京东等公司陆续在美上市,催化了更多华人对中概股的交易需求,尤其是一些互联网大厂员工。

他们对用户体验很挑剔。国内从外卖到支付、渗透日常各方面快速发展的移动体验让 “大家觉得交易也应该如此”, TT 说。他和巫天华的经历相仿,因为公司期权接触了美股,但总觉得传统券商的代码太老,用起来感觉自己 “活在上一世纪”。

产品体验升级让老虎证券在互联网券商这条赛道上获得了一定的先发优势,但竞争从未停过。事实上,过去 10 年,全球范围有上千家与老虎证券类似的创业公司,绝大多数公司都倒闭了。

要活下去,还要有能不断吸引新流量并且维持粘性的能力。

巫天华将目光瞄准了 IPO 打新。2017 年底,长期被华尔街垄断的美股 IPO 打新机会被老虎证券第一次以低至 “几百美金” 的认购门槛开放给散户。这让散户拥有了和华尔街机构一样的权利:能用发行价认购优质的中概海外上市公司,而非开盘价。6 个月后,“一键打新” 功能被延伸至港股。至此,美港股打新用一部手机、一个 app 即可完成全部操作。

市场反应超出预期。在此后的 2018 年,新经济公司迎来又一个上市大年,很多用户冲着小米、哔哩哔哩、拼多多可以打新这点涌入平台。美团在港交所上市时,老虎平台上的认购订单量已经占到公开配售的 15%。老虎证券也就此一只脚踏入投行业务做 IPO 承销,成为如今巫天华口中 “大圆套小圆” 业务矩阵中的一环。

到 2019 年底,老虎证券三年的营收年复合增长率达到 120%。这是个相对高的数字,有人认为离天花板还很远,也有人质疑,毕竟爆发性增长一般出现在创业初期。

争议在后来的一年里落定。2020 年,疫情爆发。源源不断流入股市的资金直接将市场带入一场史无前例的全民狂欢。

不断刷出历史新高的美股指数传导到世界市场,摩拳擦掌的除了老股民,还有全球范围内的年轻人,有的因为 “闲着没事做”,有的像追热点一样把炒股当成 “赶潮流”。“对很多人来说,买自己喜欢的公司的股票,和买一件奢侈品并没有太多区别。” 巫天华说。

“感觉怎么都能赚上一笔。” 留学回来的张鑫动心源于朋友圈的一张分享收益图。图上,一只憨厚可掬的卡通老虎带着墨镜和大金链子,咧着嘴一脸得意,下面的配文是:“帅气的我,如此多金”,50% 多的收益极其显眼。

第二天,他就开了户,在老虎的 ID 叫 “我要打新吃肉”,成为打新专业户。而他那个晒单的朋友之后一路加仓新能源汽车,张鑫说 “赚的比他多,翻倍是肯定的”。

2020 年 10 月,老虎证券开户客户数达到 100 万,当年入金客户增量超过过去 5 年之和。今年上半年,老虎新增入金客户 27 万,大于截止 2020 年末入金客户累计总数。

“有的行业,timing(时机)只有一次,错过就永远没机会。” 巫天华说,像券商赛道有若干个 timing,因为股市有周期,赶上一波浪潮,都可以让你成功一次。

探路新加坡

股市高波动一直延续至今,二八法则下,头部券商成为最大受益者。横向比较,身处的市场越大、越多意味着受益空间越大。

在疫情最厉害的 2020 年一季度,老虎证券决定进入新加坡市场。新加坡是区域性金融中心,虽然人口少,但是人均收入和对金融产品的接受程度高。同时,当地互联网券商还未成长起来。

Lim 是老虎证券新加坡最早的一批用户,他形容,在老虎之前,当地人开户要跑到现场,然后填上一大堆的表格,再等上一个礼拜,才能收到开户成功的通知。疫情期间,新加坡实行居家办公,等到传统券商开户完,通常最剧烈的行情也过了。

早在创业初期就是老虎证券 “标配” 的全线上开户成为当地获客的最大卖点。为了进一步缩减这个流程,公司还接通了当地政府的电子身份数据库(SingPass ID),类似于国内的第三方登录,省略了一些信息填写的步骤。

与此同时,新加坡股、REITs、DLCs、基金——除了美港股外,当地用户会交易的产品也一样样上线,而且足够便宜。本地券商佣金比例很高,有的甚至高达万分之二十,这是老虎证券佣金的三倍之多。

展业不到一年,截至 2020 年年底,老虎证券新加坡地区客户连续三季度环比增长超 100%,成为新加坡地区规模最大的互联网券商。用户画像中,90 后占据半壁江山,他们喜欢老虎证券的科技感、更快的交易速度和全线上化的体验,也时常活跃在老虎社区,用 “跌了关灯吃泡面”、“涨了穿着宇航服 to the moon” 的表情包分享最近的投资收益。

老虎证券用的是中国互联网公司的常见打法,一端提升用户体验,一端增加供给。同时用低价、补贴来快速拉新起量。而作为反击,当地有的券商开始降佣金。模式上,也从经纪人转向线上、智能化转变。

“还不会影响老虎证券的地位。” 当地一位券商人士认为,传统券商大多银行系出身,没有互联网公司的科技基因,也没有快速迭代的习惯和文化,这让他们在面对新锐对手时的反应速度差了一节。

老虎证券新加坡业务负责人黄天俊说,老虎做的是把一些机构还没办法服务到的地方做好,把有一些已经被服务到的地方,做到更快更完美。

复制过去在其他市场沉淀的、更为成熟的产品模式高位打低位,出海公司中不乏有 “时光机理论” 的信仰者。但没有任何市场的属性是完全一致的。

用户 “使用” 到 “喜爱” 是两个阶段,后者才是一个公司维持竞争优势的核心。这在黄天俊看来,意味着融入当地生态,需要更精细的本地化运营。

今年 6 月,老虎证券 7 周年时上线了集卡瓜分奖金活动,新加坡市场有 8 万多人参与。社区里、Facebook 上,交换互赠卡片的帖子层出不穷。

“规则是不是有优化空间?”“哪些环节是用户喜欢的、哪些可以下次去掉?” 复盘会上,巫天华问了好多问题,参与人数有没有可能做到 10 万?用户的活动体验如何能更好?数字不是目的,对其的不断思考才是。

Lim 还有他的朋友都接到过老虎证券新加坡团队的用户调研电话。“会问对什么服务满意、想要哪些功能、界面展示时想要的形式是怎样的。”,他说,本地券商更高冷一些,所以 “接到电话时还是挺意外的。”

2021 年第一季度财报显示,老虎证券新增入金客户中,海外客户占到 50% 以上。东南亚用户成为第一大入金用户来源,比中国内地的规模还要更大。

3 个月后,老虎证券在新加坡获得清算牌照的原则性批准,深入本地化发展。而它的对手富途证券,今年 3 月在新加坡正式展业。

目前老虎证券在新加坡的入金客户数已破 20 万大关,继续扩大市场份额保持领先。

押注基础建设

在巫天华的设想中,老虎证券未来营收这块蛋糕应该是由好几个市场共同组成的。全球化的野心被不加掩饰在业绩会等场合中多次提及,但它面对的对手体积庞大。

竞争只会越来越激烈,巫天华说,老虎的最大壁垒还是在技术。这里指的不仅是应用层面的革新,做一个交易 app 难度不大,难的是订单背后看不见摸不着的东西。

点击下单对于用户而言是从选股、分析到交易的最后一步,但对于券商而言,这只是开始。在下单到交易成功之间,要经过风控、资金监测、撮合、结算等众多步骤。

这些被视为券商基础设施的中后台模块,同时决定着券商对功能、交易的自控能力。今年年初散户大举买入游戏驿站导致一些券商直接下线交易的原因就在于上游结算合作商关闭了通道。

本质上,中后台是否自研是一道盈亏平衡的数学题,刚起步的券商不会做,因为财务、人力的投入成本巨大。即便巨头如 Robinhood,在创立前五年也只聚焦在前端,将中后台留给金融结算公司 Apex Clearing。

老虎证券也一样,刚开始选择和盈透证券合作,这是环球账户的由来。但随着规模快速增长,关键技术是否能自主掌握成为必须讨论的议题。

巫天华很坚决,他说做科技券商,做全球化,技术闭环是重要的前提。

产品上线的第四年,老虎证券自研的 “综合账户” 成为公司旗舰账户,开始承载所有增量用户。自研带来灵活性,港股暗盘、现金打新、闲钱管理,这些环球账户没有的功能也逐个上线。

到 2020 年,综合账户逐步过渡至老虎自清算,预计到今年年底,会有 70% 以上用户的美股交易实现自清算。而不管是微牛还是富途,大部分依然依赖第三方清算。

回想起自研经历,老虎证券国际化负责人 Felix 说 “刚开始确实很挫。” 要攻克的难题有很多。比如,很多互联网券商无法支持不同币种在同一账户交易,入金货币为港币的用户,要交易美股,需要将港币兑换成美元,再转移到美元账户上才可交易。

避免交易体验分割涉及到打通底层,“不同资产分开放不同账户交易,风控是分开算的。放在一起,因为交易时段是不间断甚至重叠的,风控得 24 小时实时计算多资产多市场,技术更复杂。”

Felix 解释时把白板画得满满当当,对技术如数家珍,他有种见证自家孩子长大的欣慰感。更大的成就感来自用户的反馈。

像 TT 这种资深股民在炒美港股外,还会玩期权期货。REITs、澳股这种更小众的品种他也曾买过。他有着极其敏锐的市场嗅觉,也乐意尝新。今年行情开始震荡后,他把一部分仓位挪到了基金里。所有一切都在老虎证券一个账户内完成。一站式后,“要看整体投资情况,不用一个个 app 拿出来算”,他说。

张鑫这位打新专业户的感受则是,“钱不用在不同账户调拨来调拨去”。为了提高新股中签机率,他往往在好几个券商一起打新,但觉得老虎操作更顺。尤其是 “美股 IPO,综合账户中签公布后持仓到账越来越快,基本都会比环球账户早。”

这个速度精确来说,据透露,是每秒 300 笔。这也是业内为数不多能同时支持多地区、多牌照下,允许零售、机构、高净值客户共同打新的系统。

今年 7 月,老虎证券在新加坡上线手机在线 ETF 打新服务,成为当地第一家。上线一周,当地认购用户中,首次交易客户占到一半左右。自研之于全球化意义开始显现出来。

巫天华的预期是,未来所有的资产类别、所有的市场,都实现自清算,最终变成一套全球清结算的底层网络。而投入成本则会随着用户数持续提升、进入更多市场而不断降低,因为 “核心系统可以复用,只需要做用户侧的东西就行了”。

同时踩油门

6 年前,小米投资了老虎证券,当时负责和老虎证券对接的是小米金融的总经理王安全。2016 年,王安全离开小米,创立微牛证券,避开了老虎证券和富途抢先占领的中国华人市场,将战场选在了美国。

如今,战旗转回了老虎证券手中。

巫天华认为老虎全球化是很天然的事,因为完全线上的商业模式让其 “服务 1 万人和 1000 万人的成本变化不大”。而要全球化,美国必将是一个重要战场。

事实上,2020 年初,当时老虎同时进入了美国和新加坡市场。“但你身体上可能更诚实”,巫天华说,在美国市场面临的竞争对手比新加坡的对手强大数倍,所以公司选择把更多资源投入到获胜概率更大的新加坡。

结果就是,新加坡表现很好,但可能错失了美国市场今年的 timing——2021 年一季度散户大战华尔街事件让 Robinhood 取得超过 2 亿的网站访问量,远超嘉信理财等老牌券商。

“当时踩油门的水平还是差了一点”,巫天华认为,如果新加坡和美国同时踩油门也没问题,因为账上有足够现金,还可以融资。

香港市场也是如此。巫天华说,未能更早进入香港市场是老虎证券创业史里最大的错误,是 “100 亿美元的教训”。

几年前团队没有预期到,港股打新如此火爆。同样没有预料到,在港交所变革后,会有这么多中概股公司在香港二次上市。

“这些是沉没成本,我们还是要往前看。” 巫天华并不回避问题,他说在全球化上、自清算上,老虎的进度比很多互联网券商都快,但公司要认识到现在最大的不足是他们还没有进入香港本地展业。因此,老虎一方面要尽快进入香港,服务香港本地人;同时,保持优势,做好全球化。

上一代如盈透证券,耕耘数十年只有 100 万左右最核心的入金人数。老虎去年年底才 26 万的入金人数,到今年第二季度末,涨到 53 万左右。他认为,一直到几百万入金人数前,公司都是没有天花板的。

大方向谁都能看到,但作为 CEO,是投入 30 人还是 100 人?亦或 300 个人?是投入 1000 万美元还是 1 亿美元?

一个明显信号是,老虎招人的速度在加快。很多人出过专著、或是某个全球社区的 committer(审核员),别的部门员工只知道他们资深,直到聊天才发现原来他们在行业里有一定影响力。

巫天华说,过去在中国互联网惨烈的竞争环境下,公司基本功练的还不错。“因此当我们打到任何国家,都会相对容易。” 但随着战线的拉长,从单市场变成多市场,面对越来越多的对手,“拼到后来很大程度上拼的是组织能力”。

员工过千人后,巫天华时常强调,战略的贯彻程度取决于大家对于方向上有多对齐,看得有多远以及是否能在资源有限的情况下达到效率最大化。商业世界中,公司将永远处于竞争中。决定持久力的,固然有 timing 的因素,但长远视角下,善于打仗、懂得配合、高瞻远瞩这些特性更为重要。

去年,老虎证券内部落地数据、技术和增长三大中台机制,目的是方便各地区经验统一沉淀、复盘和复制。每个业务部也开始组织系统性的培训,不仅限于业务层面,如何建立协同协作机制、对赛道趋势变化的思考也被列在其中,课的名字叫《雏鹰起飞》。

“阿里强调看整个行业 10 年后的样子,我们也越来越认可这一点。”

这个行业的未来是怎样的?

巫天华的判断是,在科技这个变量下,只有经纪业务的美国老牌券商将可能是第一批受冲击的,因为 “老代码再修修补补也没推倒来的彻底”。吸引不到年轻用户和 new money,它们难以在投资者代际变迁之时继续保持第一位置。

新兴券商崛起后大概率会涉足财富管理业务,近期有消息传 Robinhood 计划推出退休金计划帐户就是一个例子。这种趋势下,第二波受到冲击的将是如嘉信理财这类的券商。第三波的对象可能是高盛大摩这类投行,在巫天华看来,随着零售客户规模增大,加速相应经纪券商话语权的提升。

“我们先做好经纪业务,去服务全球客户,同时我们在财富管理、投行上也有布局。” 有海外机构把老虎证券称做 “华人版 Robinhood“,因为某种程度上两者做的事相似:都是围绕降低门槛、提高效率。

“老虎要挑战做 Robinhood 吗?” 巫天华摇头。

类似问题,在巫天华创业初期,他的天使投资人,也是如今元气森林的创始人唐彬森也曾问过。那时,巫天华没回答。第一次创业,他想的更多是——“别挂掉”。

现在他说,“老虎会比 Robinhood 更重、更国际化。”

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